Original-URL des Artikels: https://www.golem.de/news/recruiting-wie-it-firmen-ihren-david-alaba-finden-2001-145460.html    Veröffentlicht: 14.01.2020 12:01    Kurz-URL: https://glm.io/145460

Arbeit

Was IT-Recruiting von der Bundesliga lernen kann

IT-Experten sind mitunter so umworben wie Profifußballer. Unternehmen sollten sich an den Strategien der Bundesliga orientieren, um erfolgreiche Player hervorzubringen.

Neue Teammitglieder, die gleich am ersten Tag voll einsatzbereit am Tisch sitzen und dabei noch jede Menge neue Impulse in die Firma bringen: Das wünschen sich viele Unternehmen bei Neueinstellungen. Nachdrücklich werden solche fertigen Experten in der Branche gesucht, Stellenanzeigen geschaltet, Prämien an Mitarbeiter für das Werben im Netzwerk verteilt. Die großen Gewinner sind dabei oft Personalberater, denn sie streichen mitunter fünfstellige Vermittlungsprovisionen ein. Teilweise erinnert die Suche nach IT-Experten an den Transfermarkt der Fußballbundesliga.

Doch bei steigendem Bedarf an IT-Fachkräften und zugleich sinkender Zahl der Arbeitnehmer kann das allein nicht erfolgreich sein - zumindest nicht für den Großteil der Unternehmen. Das blinde Zusammenkaufen von All-Stars ist auch im Sport selten eine nachhaltige Strategie. Was wäre möglich, wenn der Aufwand für die externe IT-Profi-Suche nach innen geleitet würde, nämlich in die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter? Und wie erkennt man deren Potenzial und entwickelt es optimal?

Die Fußballbundesliga macht es vor

Durch den hohen Bedarf an Arbeitskräften und die demographische Entwicklung sinkt die Anzahl der verfügbaren Arbeitnehmer. Zukunftsforscher Sven Gabor Jansky prophezeit in seinen Vorträgen drei bis vier Millionen fehlende Arbeitskräfte auf dem deutschen Arbeitsmarkt für das Jahr 2030 - trotz Automatisierung. Alleine im öffentlichen Dienst wird es laut einer Studie von McKinsey 2030 eine Personallücke von 730.000 Mitarbeitern geben, denn bis dahin wird ein Drittel der 4,7 Millionen Beschäftigten in Rente gehen. Es sind die geburtenstarken Jahrgänge der Baby-Boomer-Generation, die jetzt ihren Ruhestand antreten. Die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte sinkt damit weiter.

Aus dem Transfermarkt der Fußballbundesliga lässt sich ableiten, mit welchen Strategien Unternehmen darauf reagieren sollten. Angebot und Nachfrage nach erfahrenen Fußballprofis lassen sich mit der Suche nach IT-Experten vergleichen: In beiden Bereichen ist der Markt relativ beschränkt. Die durchschnittliche Kadergröße liegt in der Bundesliga bei 30 Spielern. In den ersten beiden Ligen spielen demnach in Deutschland rund 1.000 Profis. Für diese erfahrenen Spieler gibt es im Profifußball gerade mal 36 potenzielle Arbeitgeber. Der Markt ist also sehr überschaubar, die Top-Fußballer sind begehrt. Für manche Expertenthemen in der IT sind ebenfalls nur einige Tausend Personen verfügbar, um die die Unternehmen konkurrieren. Die Situationen haben klare Ähnlichkeiten - wenn auch die in der Bundesliga außerordentlich zugespitzt ist.

Die Vereine verfolgen im Wesentlichen drei Strategien: Sie zahlen viel für Spieler von außen (teilweise mehr als 10 Prozent des Jahresumsatzes), sie versuchen Spieler möglichst lange zu halten oder sie konzentrieren sich auf die eigene Nachwuchsarbeit. Die Spitzentransfers im Fußball lassen sich in der Presse gut nachverfolgen. Erfolgreiche Nachwuchsarbeit ist weniger präsent. Ajax Amsterdam wird immer wieder als Beispiel für erfolgreiche Talententwicklung genannt. Bei Unternehmen sehen wir bereits heute beide Extreme: Der Zukauf von Leistungsträgern und Teams für das schnelle Wachstum und die sogenannten Caring Companies. Letztere setzen auf nachhaltige Entwicklung von Talenten und fördern eine lange Zugehörigkeit durch viele Benefits.

Ideal ist demnach - auch für Unternehmen - ein gesunder Mix aus allen drei Strategien. Derzeit priorisieren viele Unternehmen die externe Suche, kaufen also - in der Fußball-Analogie - viele Spieler für teures Geld von anderen Vereinen. Ungleich weniger investieren sie in Personalberatung und interne Weiterentwicklung. Dabei könnten Unternehmen damit einiges erreichen, wenn sie ein paar grundlegende Möglichkeiten kennen.



Positionen für Menschen oder Menschen für Positionen?

Heutige Personalentwicklung konzentriert sich häufig auf das Ausgleichen von Schwächen, um ein ausgewogenes Kompetenzprofil zu schaffen: Von Führungskräften wird Geschäftsentwicklung und menschliche Mitarbeiterführung gefordert. Projektleiter sollen Controlling-Skills und strategischen Weitblick aufweisen. IT-Nerds sollen abstrakt denken und mit Soft Skills glänzen. Das sind vielfach gegenläufige Persönlichkeitsprofile. Viel öfter finden sich aber Talente, die auf einer dieser Seiten begabt sind. Wird aber Energie nur in das Ausgleichen einer Schwäche investiert, fehlt diese bei der Weiterentwicklung der Stärke.

Dass scheinbare Schwächen richtig eingesetzt Stärken hervorbringen können, hat publikumswirksam der Film Rain Man in den 80er Jahren gezeigt. Hier setzt ein Autist seine spezielle Begabung ein, um beim Glücksspiel in Las Vegas zu gewinnen. Manche Unternehmen nutzen bereits die speziellen Fähigkeiten von Autisten auch in der IT.

Tiger Woods hätte nicht durch Training im Sandbunker gewonnen

In der Personalentwicklung helfen wir Mitarbeitern, ihre Stärken zu finden, zu entwickeln und richtig einzubringen. Warum das wichtig ist, zeigt wieder ein Beispiel aus dem Sport: Tiger Woods war ein Weltklasse-Golfspieler. Seine größte Schwäche war der Sandbunker. Er hätte sich nun tagelang in den Bunker stellen können, um zu trainieren. Das tat er nicht - er brachte seine Fähigkeiten im Bunker auf ein passables Niveau und konzentrierte sich voll auf seine Stärke: den Abschlag über 450 Meter mit hoher Präzision. Damit gewann er Turniere.

Angenommen, die größte Stärke eines Vertriebsmitarbeiters ist seine Kommunikationsfähigkeit. Ich rate Unternehmen dazu, diesen Mitarbeiter in der vordersten Reihe bei der Kundenansprache zu platzieren. Gleichzeitig entlaste ich ihn von allen administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel dem Schreiben von Angeboten. Ich schicke ihn auf Trainings für exzellente Kommunikation, organisiere einen persönlichen Kommunikations-Coach und fördere sein Talent weiter. Ich mache ihn nicht automatisch zum Vertriebsleiter, sondern schaffe eine Position, in der er seine Stärke optimal einsetzen kann. Vielleicht verdient er dann sogar mehr als der Vertriebsleiter.

Die Basis hierfür setzen Unternehmen in ihrer Personalstrategie. Die Grundhaltung ist hier entscheidend: Suche ich Menschen für Positionen oder entwickle ich Positionen für Menschen? Im ersten Ansatz werden Mitarbeiter auf eine anonyme Stellenbeschreibung trainiert. Der zweite Ansatz betrachtet Mitarbeiter mit ihrer individuellen Persönlichkeit. Diese Unternehmen schaffen den passenden Job für die Entfaltung der Stärken der Mitarbeiter.

Um die Stärken von Mitarbeitern zu finden, nutzen Personalentwickler das persönliche Gespräch, die gemeinsame Erinnerung an außergewöhnliche Leistungen oder Testverfahren. Einen guten Einstieg in das Thema bietet der Clifton Strengths Finder. Ein gebräuchliches Testverfahren für den Beruf ist der BIP - Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung.

Gleichzeitig ist es wichtig, die Anforderungen an eine bestimmte Aufgabe zu kennen.



Idole finden

Klassische Stellenbeschreibungen passen sich nur langsam an neue Situationen an. Sie werden formal erfasst, dokumentiert und abgelegt. Als Papiertiger weichen sie von den realen Anforderungen ab oder sind zu abstrakt, um einen Wert zu haben. Mit zwei einfachen Methoden können Tätigkeitsanforderungen pragmatisch gesammelt werden: arbeiten mit Idolen und dem Wissen der Gruppe.

Notwendige Eigenschaften für eine Aufgabe oder Stelle können aus Idolen abgeleitet werden. Das sind Vorbilder, die diese oder eine ähnliche Aufgabe außergewöhnlich erfolgreich ausgeübt haben und als Modell dienen. Nach dieser Idee beobachten wir eine Person, die in ihrer Tätigkeit herausragend ist. Daraus analysieren wir, welche Eigenschaften (Talente, Stärken, ...) diese Person erfolgreich macht.

Als Idol/Vorbild für außergewöhnliche Keynote-Ansprachen wird häufig Steve Jobs genannt. Zwei seiner Eigenschaften waren dabei seine Überzeugungskraft und sein Perfektionismus - Jobs investierte Hunderte Stunden Vorbereitung in jede Ansprache.

Um den Kern einer Tätigkeit zu erfassen, helfen im Gespräch mit Experten aus dem Bereich die folgenden drei Fragen:



Die Antwort kann eine konkrete Person und deren Verhaltensweise sein. Möglich sind auch Kombinationen von Personen, zum Beispiel: Die beste Besetzung für diese Rolle wäre eine Kombination von Peters und Uwes Eigenschaften. Ebenfalls wertvoll sind biografische Elemente oder Zitate. Im Gespräch kann sich zum Beispiel ergeben, dass alle erfolgreichen Vertriebskollegen von ihrem Praktikum in der Produktion schwärmen. Die praktische Erfahrung ist dann ein Hinweis auf notwendige Erfahrungen und Interessen in diesem Bereich.

Aus den Antworten lassen sich besondere Kompetenzen, förderliche Stärken und Verhaltensweisen ableiten.

Ebenso lässt sich das Wissen der Gruppe bei der Aufnahme von Anforderungen an eine Position nutzen. Nicht dem Gruppenleiter, sondern die Teammitglieder beantworten also: Was muss jemand für diese Rolle mitbringen? Das Startup Plum nutzt genau dieses Verfahren, um die notwendigen Soft Skills für eine Position zu erfassen. Dazu werden in einem digitalen Workflow die Teammitglieder befragt. Der Bewerber auf eine Position durchläuft ebenfalls ein Testverfahren. Die Ergebnisse werden in dieser Lösung direkt digital ausgewertet.

Zielgerichtete berufliche Entwicklung ist kein Zufall, sondern planbar. Aus dem Wissen über persönliche Stärken und notwendige Anforderungen lässt sich ein persönlicher Entwicklungsplan ableiten.



Entwicklung planen

Mit Learning Journeys (auch Curricula) schaffen Personalentwickler ein Gerüst für die Entwicklung hin zu neuen Rollen. Diese standardisierten Entwicklungspläne für künftige Tätigkeitsfelder dienen als Basis für die Einarbeitung und den Wissensaufbau. In ihnen werden die typischen Entwicklungsstationen und Maßnahmen erfasst. Sie sind wichtig für die Orientierung und den Aufbau von vielen Mitarbeitern. Durch schlüssige Learning Journeys wird die Personalentwicklung skalierbar. SAP bietet heute öffentlich verfügbare Entwicklungspfade für typische Rollen an.

Aber nur ein individueller Plan schafft eine zielgerichtete Entwicklung für einen künftigen Leistungsträger. Ein individueller Entwicklungsplan orientiert sich an persönlichen Talenten und tatsächlichen Anforderungen. Die Erstellung erfolgt im persönlichen Gespräch. Der abgedeckte Zeitraum umfasst mehrere Monate - manchmal sogar Jahre.

Jeder braucht Start, Weg und Ziel

Jede Entwicklung braucht einen Startpunkt, ein klares Ziel und einen Weg dorthin. Bei Schlüsselpositionen muss die Entwicklung eng begleitet werden, zum Beispiel durch regelmäßige Gespräche mit einem Coach. Das Canvas für die persönliche Entwicklung gibt einen Überblick über die wesentlichen Elemente eines Entwicklungsplans. Jeder Mitarbeiter bringt etwas mit - seine Erfahrungen, seine Talente und seine Persönlichkeit. Das ist gleichsam Startpunkt und wesentliche Ressource für die persönliche Entwicklung. Auf der anderen Seite steht ein Entwicklungsziel. Das kann eine neue Rolle, eine neue Position oder eine neue Tätigkeit sein. Wichtig ist hier, dass dieses Entwicklungsziel den Mitarbeiter wirklich anspricht. Über die Frage nach dem größeren Ziel dahinter kann das greifbarer werden. Ein Ziel kann zum Beispiel die Entwicklung zum Projektleiter sein. Das Ziel dahinter ist möglicherweise der Wunsch, mehr Verantwortung zu tragen.

Die wesentlichen Schritte zum Ziel werden ebenfalls gemeinsam erarbeitet. Das können künftige Projekte, Fortbildungen, Mentorenprogramme oder andere Entwicklungsmaßnahmen sein. Die konkrete Auswahl ist abhängig von dem Umfeld und der Position. Die oben beschriebenen Learning Journeys können hier wieder als Basis dienen.

Zielführend ist es auch, gemeinsam zu prüfen, wie Mitarbeiter ihre individuellen Talente auf diesem Weg einbringen können. Auf diese Weise verknüpfen wir die Talente mit dem Ziel. Für einen künftigen Projektleiter ist es zum Beispiel wichtig, sein Verantwortungsgefühl in die Rolle einzubringen.

Unterstützende Ressourcen für die Entwicklung helfen bei der Zielerreichung. Das können Kollegen, Kontakte im Netzwerk oder notwendige Technik sein. Es ist Aufgabe des Unternehmens, diese Ressourcen bereitzustellen, um die Entwicklung weiter zu fördern.

Schließlich ist es hilfreich, die individuellen Werte des Mitarbeiters zu erkennen.

Leistungsträger fallen nicht von Bäumen

Warum strebt er diese Entwicklung an? Persönliche Werte sind eine starke Motivation und unterstützen die Weiterentwicklung. Widersprüchliche Werte können eine Entwicklung blockieren. Bleiben wir beim Beispiel des Projektleiters: Der Wunsch nach Sichtbarkeit ist für einen Projektleiter ein hilfreicher Wert. In dieser Rolle kann er ihn gut ausleben. Der Wunsch nach absoluter Unabhängigkeit ist wahrscheinlich eher hinderlich, da ein Projektleiter stark von seinem Team abhängig ist.

Schritte zum Ziel sind typische Entwicklungsmaßnahmen wie Training, Shadowing, Mentorenprogramme und externe Ausbildung. Die konkrete Auswahl ist abhängig von dem Umfeld und der Position. Entscheidend sind auch die unterstützenden Ressourcen wie Kollegen, das richtige Netzwerk und Freiräume. Das Ergebnis dieser Arbeit ist eine Momentaufnahme und ein Plan. Dieser Plan wird anschließend auf konkrete Entwicklungsschritte umgelegt. In unserer schnelllebigen Zeit müssen Pläne immer wieder überprüft und angepasst werden. Das trifft auch für die individuelle Entwicklung zu, wobei regelmäßige Gespräche mit der Personalentwicklung oder einem externen Coach helfen.

Leistungsträger fallen nicht von Bäumen. Letztlich kommt es für Unternehmen darauf an, die richtige Mischung aus Impulsen von außen und der Entwicklung von Talenten zu finden. Teure Zukäufe können eine Mannschaft stabilisieren und fördern. Talente brauchen Vorbilder in den eigenen Reihen. Gleichzeitig braucht es eine langfristig ausgerichtete Nachwuchsförderung, um Herausforderungen zu begegnen. Das haben inzwischen auch die meisten Fußballvereine verstanden.



Personalentwicklung ist eine Aufgabe, die Geduld und Ausdauer erfordert. Talente wachsen langsam und müssen nachhaltig gepflegt werden. Der Lohn sind Leistungsträger, die tief in den Werten der eigenen Firma verwurzelt sind, außerdem mehr Unabhängigkeit von der Verfügbarkeit von externen Ressourcen. Personalentwicklung braucht außerdem eine langfristige Strategie über mehrere Jahre. Mit konsequentem Einsatz und Beständigkeit schaffen sich Unternehmen einen eigenen Pool von Talenten, aus dem sie die Experten der Zukunft schöpfen können.  (maka)


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