Original-URL des Artikels: https://www.golem.de/news/change-management-die-zeiten-sie-aeh-aendern-sich-1910-143671.html    Veröffentlicht: 07.10.2019 12:05    Kurz-URL: https://glm.io/143671

Change-Management

Die Zeiten, sie, äh, ändern sich

Einen Change zu wollen, gehört heute zum guten Ton in der Unternehmensführung. Doch ein erzwungener Wandel in der Firmenkultur löst oft keine Probleme und schafft sogar neue.

"Wir brauchen einen Change", tönt es durch die Chefetagen. Eigentlich kann das Wort Change-Management heute überall angebracht werden. Ob das Kassensystem beim Bäcker modernisiert wird, Oma ein Smartphone erhält oder ein Unternehmen eine komplett neue strategische Ausrichtung benötigt. Change ist überall. Alles und jeder soll sich verändern, um besser zu werden und zukunftsfähig zu sein. Sinnvoll ist das aber nicht immer. "Never change a winning team", heißt es. Trotzdem wollen manche Unternehmen einen Wandel erzwingen - einige sogar, ohne überhaupt ein Problem zu haben.

Das ist wie mit dem Buch, das man zu Präsentationszwecken in sein Regal stellt: "Schaut her, was ich gelesen habe!" Unternehmen nutzen ihre Change-Absichten zum Selbstzweck und um zu präsentieren, wie modern und wandlungsfähig sie sind, ohne die möglichen negativen Folgen zu beachten, wie ich als Berater in IT-Unternehmen oft erlebe.

Interessant ist, dass nur 20 Prozent der Unternehmen ihre Change-Projekte als erfolgreich bewerten. Trotzdem setzen selbst die Big Player wie Google auf eine Change-Kommunikation. Ein Change kann bedeuten, dass ein Unternehmen eine neue Software einführt, einen Prozess umstellt oder die gesamte Unternehmenskultur ändert. Grundsätzlich ist Change etwas Positives, denn oft brauchen Veränderungen einen begleitenden Change-Prozess, um wirklich effektiv eintreten zu können. Umso trauriger ist der steigende Missbrauch von Change-Management für unsinnige Umstellungen oder Veränderungen, die nur auf dem Papier existieren.

Der Satz "Ändert lieber weniger" wird nicht gern gehört

Als ich in einem Projekt als Berater in ein Unternehmen kam, das sich eine Strategie für sein Change-Projekt wünschte, suchte ich lange vergeblich nach den Gründen für diesen Wunsch. Die Gewinne stimmten, die Mitarbeiter waren größtenteils zufrieden, die Produkte waren innovativ und das Unternehmen wuchs in einem gesunden Maß. Trotzdem sollte unbedingt ein Change her, ein Umdenken, ein Neu-Machen, ein Besser-Werden. Die Geschäftsführung hatte das Gefühl, ohne einen Change nicht für die Zukunft gewappnet zu sein.

Der Wunsch in allen Ehren, ich konnte von einem grundlegenden Wechsel nur abraten. Ein Change wäre hier reine Management-Befriedigung gewesen, mit dem Risiko, Mitarbeiter oder Kunden zu verprellen und viel Geld zu verbrennen. Wir schlugen stattdessen projektorientierte Innovationslabore vor. Im Rahmen dieser Labore könnte man neue Dinge ausprobieren, würde das gesamte Unternehmen aber nicht umkrempeln müssen. Es würden nur einige alte und neue Mitarbeiter mit einer eher unternehmensfremden Arbeitsweise konfrontiert und der bisher konstante Erfolg des Unternehmens würde nicht gefährdet.

Das Projekt endete, ehe es begonnen hatte, denn so wenig zu tun, passte nicht zum Auftrag und dem Budget, welches das Unternehmen für das Vorhaben ausgeben wollte. Ich verbuche dieses Projekt dennoch nicht als Fehlschlag, denn meiner Meinung nach scheitern viele Change-Projekte auch deshalb, weil sie schlichtweg unnötig sind. Der Mut, als Berater zu sagen, dass eigentlich nichts groß verändert werden muss, scheint nicht sehr verbreitet zu sein.

Freezing: Die einfachste Frage wird oft nicht gestellt

Das Missverständnis liegt hier bereits in der ersten Phase des Change-Prozesses. In der Management-Literatur und einschlägigen Online-Lexika findet man die drei klassischen Phasen des Veränderungsmanagements (Change-Managements) nach Kurt Lewin: Unfreezing, Moving, Re-freezing. Die Phasen bedeuten Aufbrechen, Verändern und das Neue zum Standard machen.

In der ersten Phase müssen die alten Strukturen aufgebrochen und schonungslos analysiert werden. Wichtiger als das ist allerdings zunächst die Frage nach dem "Warum überhaupt?". Warum wollen wir diese und jene alte Struktur ändern, was ist der Hintergrund der Veränderung? Gibt es keine deutlich erkennbaren Gründe, ist der Change nicht unbedingt nötig.

So banal diese Frage klingt, so selten wird sie gestellt. Nach meiner Erfahrung lassen die wenigsten Unternehmen sie überhaupt zu. Denn nichts zu bewegen, wird zu oft mit Stillstand gleichgesetzt. Dabei zeigt beispielsweise die beeindruckende Sportgeschichte der spanischen Nationalmannschaft, dass man auch mit einem kaum veränderten Team und einer nicht veränderten Spielweise (Kurzpass-Spiel, auch Tiki-Taka genannt) einen Titel-Hattrick (Europameister, Weltmeister, Europameister) feiern kann. Diese Titel wurden über einen Zeitraum von einer Dekade in einem extrem wettbewerbsgetriebenen Milliardengeschäft erarbeitet.

Die Probleme mit Nichtveränderung

Für Mitarbeiter oder Berater sieht es aber nicht gut aus, wenn man die Frage nach dem Warum stellt, schließlich stellt man so auch den eigenen Auftrag in Frage. Nichts zu tun, kostet im Zweifel Geld und wird in unserer Gesellschaft als inkompetent eingestuft. Dabei ist als Projektmanager genau das mein Ziel: Wenn ich die Prozesse so organisieren kann, dass ich nichts mehr tun muss, dann habe ich den perfekten Prozess geschaffen. In der Realität ist das nicht möglich, aber selbst als Idealbild behagt Nichtstun vielen nicht. Dabei ist es wissenschaftlich sogar belegt, dass Phasen des Nichtstuns wichtig im Arbeitsleben sind.

Das Problem bei dem Vorschlag zur Nichtveränderung ist auch: Man kann nicht messen oder beziffern, wie der Erfolg dadurch aussehen wird. Wie viel Geld spart ein Unternehmen, wenn es den Prozess nicht ändert? Diese Frage kann ohne eine Veränderung gar nicht beantwortet werden und ist auch in Rechenmodellen schwer zu erfassen. "Hinterher ist man schlauer" ist eine Weisheit, die auf Change-Projekte perfekt passt.

Doch nicht nur in der ersten Phase des Prozesses gibt es typische Probleme. Nach meiner Erfahrung aus diversen Change-Projekten werden nicht nur konzeptionell, sondern auch inhaltlich in allen Phasen eklatante Fehler gemacht.

Wenn alle vergeblich nach dem Schlüssel suchen

Hat ein Unternehmen festgestellt, dass ein Prozess wirklich geändert werden muss, geht es in die Umsetzungsphase: das Moving auf Kurt Lewins Modell. Nun werden die Prozesse radikal umgestellt - und enttäuschen oft. So wurden in einer großen lokalen Sportstätte, die ich regelmäßig besuche, die Schlösser der Spinde gewechselt. Damit einhergehend änderte sich der Prozess im Umgang mit diesen Schränken für die Mitarbeiter und Kunden grundlegend.

Früher gab es pro Person einen mechanischen Schlüssel mit einer angehängten Nummer, der zum passenden Schrank gehörte. Diese Schlüsselnummer wurde im System für den entsprechenden Kunden hinterlegt. Heute kann man sich mit dem ausgegebenen digitalen Token einen Schrank aussuchen. Klingt cool, in der Praxis funktioniert das aber (noch) nicht gut. Denn: Jeder sucht nun erst einmal einen Schrank, der noch nicht besetzt ist. Da der vorhandene Indikator schlecht zu sehen ist, der zeigt, welcher Schrank frei ist, verlieren Kunden wertvolle Trainingszeit beim Suchen eines freien Schranks. Die Schranknummer muss sich gemerkt werden, deshalb wird sie auch mal vergessen - und oftmals versagt schlicht und einfach die Technik, der Schrank schließt oder öffnet nicht.

Welchen Vorteil bringt also dieser Change dem Unternehmen? Bisher ist das nicht ersichtlich, und das liegt wohl daran, dass wichtige Fragen zum Changeprozess bereits in der ersten Phase, dem Unfreezing, vergessen wurden. Zur Phase des Unfreezing gehört die Überlegung, welche neuen Lösungen man anbieten kann und welche Risiken der Wechsel womöglich birgt. Werden die Kunden zufriedener? Werden wir schneller, besser oder kostengünstiger? Generieren wir mehr Ansehen oder entlasten Mitarbeiter? Erreichen wir weitere wichtige Ziele neben der reinen Umsetzung? Können wir die Lösung womöglich testen? Diese Fragen, die das Sportstudio sich offenbar nicht vorher gestellt hat, lassen sich derzeit zumindest teilweise mit Nein beantworten.

Als Berater würde ich neben dem neuen Prozess auch das Schließsystem analysieren und schauen, ob es vielleicht die technisch falsche Wahl gewesen ist. Denn die Idee, dass digitale Schlösser an den Schränken angebracht werden, ist nicht per se schlecht. Die Umsetzung kann man aber zum jetzigen Zeitpunkt als Fehlschlag werten.

Das System soll jetzt dadurch verbessert werden, dass die Sportverein-Mitglieder nicht mehr mit dem Personal interagieren müssen und sich selbst in das Ausgabesystem der digitalen Token eintragen können. Immerhin besteht so die Möglichkeit, Mitarbeiterzeit zu sparen, die sonst für die Registrierung und Ausgabe der Token geopfert wurde. Dass schlechte Schrank-System verbessert dies allerdings noch immer nicht. Zudem wird die Interaktion zwischen den Mitarbeitern des Sportstudios und Kunden reduziert - zuvor haben sie sich immer persönlich begrüßt und Eintrittskarte gegen Schrankschlüssel getauscht. Einige Mitglieder werden es sicher schade finden, dass dieser Kontakt nun wegfällt.

Eine Testphase hilft

Um solche Ergebnisse zu vermeiden, empfehle ich Kunden eine Testphase, ähnlich den vorgeschlagenen Innovationslaboren bei dem Kunden, der ein viel größeres Change-Projekt wollte. Hier wird nicht plötzlich in die zweite Phase des Change-Prozesses gestartet: das Moving. Stattdessen wird behutsam der nächste Schritt vorbereitet, bevor die Prozesse radikal umgestellt werden. Der Sportverein hätte etwa sein System mit zehn Schränken und zehn Besuchern pro Tag testen können, bevor er das gesamte System von mehr als 1.000 Schränken auf einen Schlag umstellt und dann Problemen gegenübersteht, die er vorher nicht erkennen konnte. Das Feedback aus diesem "kleinen" Change hätte geholfen, das große Projekt besser durchzuführen.

Einer meiner Kunden lehnte diese Herangehensweise allerdings mit dem Kommentar "Ganz oder gar nicht!" ab. In diesem Fall war das Budget sein Problem. Für das Projekt gab es nur eine Budgetfreigabe und dieses Budget musste ausgegeben werden. So verhinderten interne andere Prozesse die sinnvolle Durchführung seines Changeprojekts. Er sah durch eine Testphase, die dann womöglich noch negativ verlaufen würde, das gesamte Projekt in Gefahr. Die Sorge, dass eine Testphase das Gesamtprojekt gefährdet, halte ich für unbegründet. Vielmehr bilden die sogenannten Quick-Wins und kleinen Fortschritte dieser Vorgehensweise das Rückgrat für größere Projekte. Wenn der Glaube an eine erfolgreiche Testphase schon nicht vorhanden ist, wie kann dann überhaupt ein größerer Change erfolgreich gestaltet werden?

Moving: etwas in den Köpfen bewegen

In der Moving-Phase werden die Prozesse umgestellt - und zwar ohne Ausnahmen im vorher definierten Rahmen. Ich habe oft erlebt, dass alte Prozesse zu lange noch parallel mitverwaltet wurden. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, kleinere Pakete zu schnüren, wie etwa die Testphase im Sportverein, und diese mit voller Überzeugung umzusetzen. Eine Übergangsphase, in der Altes und Neues parallel läuft, ist in der Praxis wohl oft notwendig, das krampfhafte Festhalten an alten Prozessen jedoch nicht. Wenn ein Prozess nicht vollständig umgestellt werden kann, dann besteht die Gefahr, dass der Change nur teilweise oder gar nicht stattfindet.

Moving bedeutet vor allem aber, die Köpfe der Prozessbeteiligten zu bewegen. Das wird meiner Erfahrung nach häufig vernachlässigt. Wichtiger als das Umstellen einer Maschine ist die Schulung und Erklärung für diejenigen, die sie am Ende bedienen müssen beziehungsweise den neuen Prozess leben werden. Warum wird dieser Change vollzogen? Diese Frage muss immer wieder von verschiedenen Standpunkten beantwortet werden (Kunde, Mitarbeiter und Management).

Wichtig bei der Moving-Phase ist, dass Change-Projekte nie ohne Erklärung für die Mitarbeiter durchgedrückt werden dürfen. Passiert dies, sind sie oftmals zum Scheitern verurteilt. Statt Angst vor einem Blockieren durch die Mitarbeiter zu haben, möglichst lange zu schweigen und dann alle vor den Kopf zu stoßen, sollte das Management die Mitarbeiter vielmehr dazu motivieren, am Änderungsprozess aktiv teilzunehmen und diesen selbst mitzugestalten.

In meinem Sportverein sind viele Angestellte selbst aktive Sportler dort. Sie wurden in die Umstellung auf digitale Schrankschlösser aber nicht einbezogen, die Entscheidung wurde ihnen einfach mittgeteilt. Den Mehraufwand, der jetzt durch Updates und unnötige Änderungen entsteht, hätte man durch eine bessere Kommunikation wesentlich geringer halten können.

Gegen Ängste und Vorurteile ankommunizieren

Wie das gelingen kann, zeigt einer meiner Fälle sehr deutlich. In einer Marketingagentur wurden einige Softwareentwickler als Festangestellte eingekauft. Viele Mitarbeiter verstanden diesen Schritt nicht, denn derartige Ressourcen hatte man zuvor immer extern und zeitlich begrenzt eingekauft. Einige Angestellte hatten Sorge, dass sich das Marketingunternehmen zu einem Softwareentwickler wandeln würde und dadurch viele Jobs im Marketingbereich wegfallen würden. Diese Überzeugung der Mitarbeiter wurde auch dadurch genährt, dass im Fortbildungsprogramm des Unternehmens auch Softwareentwicklungs-Schulungen angeboten wurden, ohne genauer zu benennen, für wen und warum dieses Angebot nun Einzug gefunden hat.

Die Strategie, dass dieser Schritt vielmehr eine Investition in die Zukunft war und alle Mitarbeiter dazu aufgefordert waren, mit eigenen Ideen diesen Wandel zu treiben, wurde nicht ausreichend kommuniziert. Dass Softwareentwicklung in vielen Fällen auch ein kreativer Schaffensprozess ist und daher gar nicht so weit von Marketing entfernt ist, wurde ebenfalls nicht ausreichend kommuniziert. Das Ziel des Change war es, aus kreativen Marketingmitarbeitern und kreativen Softwareentwicklern eine Einheit zu formen, die gerne und produktiv zusammenarbeitet. In meinem Projekt haben wir daher einige Software-Piloten entwickelt - ein Mix aus kreativer Idee und Softwareentwicklung.

Es fanden sich im Kundennetzwerk der Agentur schnell Unternehmen, die diese Idee gut fanden. Mit den entwickelten Anwendungen konnten wir allen Mitarbeitern zeigen, wie fruchtbar das Zusammenspiel zwischen Marketing und Softwareentwicklung unter einem Dach sein kann. Als das Management den Mitarbeitern dann noch zusicherte, dass es Raum für eigene Ideen und Projekte gäbe, dass Entwicklungsressourcen auch für ihre eigenen Umsetzungen abrufbar wären, konnte die Akzeptanz der Umstellung wesentlich erhöht werden.

In der dritten Phase nach Kurt Lewin geht es darum, die neuen Prozesse zum neuen Standard zu machen. Um gleich vorweg jede Illusion zu nehmen: Das ist harte Arbeit.

Wer Veränderung mitgestalten darf, ist offener dafür

Paradigmenwechsel oder einfache Prozessumstellungen bedürfen anschaulicher Erklärungen und andauernder Überprüfungen. Die notwendige Kommunikation auf allen Ebenen endet nicht mit der Moving-Phase. In meiner Zeit als Projektmanager und Berater habe ich noch keine Prozessumstellung erlebt, die komplett reibungslos verlaufen ist. Trotzdem denken meiner Erfahrung nach viele Entscheider genau das: Alles muss ohne Verluste und fast wie von selbst stattfinden, nur dann ist es richtig. Alles andere liegt an einer schlechten Planung.

Reibung erzeugt Wärme und deshalb spreche ich gerne von "kalten" Prozessumstellungen, wenn diese von oben durchgedrückt und ohne erlaubte Kritik oder Fragen implementiert werden. Die Kunden und Mitarbeiter sollten in jedem Fall dazu motiviert werden, ihr Feedback zum angestrebten Change zu geben. Am besten, bevor dieser final entschieden ist, aber auf jeden Fall während der gesamten Zeit der Durchführung.

In einem Fall wurde ein Teil einer Produktionslinie in einem Werk umgestellt und nach der Umstellung mussten alle Mitarbeiter einen Wissenstest machen. Die zugrundeliegende Frage war: "Haben Sie die Umstellung verstanden?" Mein Vorschlag war, erst einmal zu fragen, was man an der Umstellung noch verbessern kann, anstatt die Mitarbeiter nach einigen wenigen Schulungen gleich einem Test zu unterziehen, ob sie die Änderungen bereits verstanden hätten.

Wenn Angestellte in den Veränderungsprozess involviert werden und die Möglichkeit haben, selbst zu gestalten, werden nicht nur die Prozesse besser, sondern gleichzeitig auch die Akzeptanz erhöht. Das, was ich selbst erschaffen kann, etwas, bei dem ich selbst mitwirken kann, kann ich mir auch viel besser merken, denn es betrifft mich persönlich. Nicht ohne Grund gehört die Akzeptanz der Mitarbeiter laut aktuellen Studien vor allem bei IT-Projekten zu einer der größten Herausforderungen der Zukunft.

Es beginnt mit dem Warum

Change-Management kann in vielen Bereichen und auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Simon Sinek folgend würde ich allen Beteiligten raten, immer mit dem "Warum?" zu starten. Viele Fragen lassen sich vor diesem Hintergrund einfacher beantworten und manchmal ist kein Change eine mutigere und weitreichendere Entscheidung als die Veränderung selbst. Kommt es jedoch zu einem Wechsel von einem Prozess, einer Struktur oder einer Herangehensweise, dann sollten alle Beteiligten von ihrem jeweiligen Standpunkt abgeholt und die Hintergründe der Umstellung ehrlich und offen aufgeklärt werden - und zwar kontinuierlich.

Mitarbeiter dürfen nicht nur informiert werden, sie müssen zwingend in die Prozesse eingebunden werden und das möglichst früh. Je eher die Mitarbeiter die Erlaubnis bekommen, die Veränderungen zu hinterfragen und selbst mitzugestalten, desto größer wird die Anerkennung für den Wechsel werden. Die verschiedenen Interessen zu leistungsfähigen Kompromissen zu vereinigen, ist eine Führungsaufgabe. Schlussendlich ist Veränderung nicht immer schön, oftmals tut sie sogar weh, aber auch das muss ehrlich kommuniziert werden. Und ganz am Ende müssen wir uns auch wieder erlauben, mit einem Change scheitern zu können.  (mae)


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