Original-URL des Artikels: https://www.golem.de/news/okr-statt-mitarbeitergespraech-wir-muessen-reden-1908-142431.html    Veröffentlicht: 14.08.2019 12:16    Kurz-URL: https://glm.io/142431

OKR statt Mitarbeitergespräch

Wir müssen reden

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Instrumente für Führungskräfte, doch es ist gerade in der IT-Branche nicht mehr unbedingt zeitgemäß. Aus dem Silicon Valley kommt eine andere Methode: OKR. Sie erfüllt die veränderten Anforderungen an Agilität und Veränderungsbereitschaft.

Das Jahresmitarbeitergespräch galt in der Mitarbeiterführung lange als das Instrument der Wahl. Besprochen wird dabei unter anderem, welche Ziele sich Mitarbeiter gesetzt und welche davon sie erreicht haben - und was sie sich für das kommende Jahr vornehmen. Außerdem werden Stärken und Schwächen thematisiert und auch, wie die Karriere weitergehen könnte. Nicht zuletzt wird bei der Gelegenheit meist noch über das Gehalt verhandelt.

Laut Umfragen wie in der Mai-Ausgabe des Personal Magazin setzen immer noch mehr als 90 Prozent der Unternehmen auf ein jährliches Gespräch als Basis für den Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Allerdings haben sich die Umstände verändert: Produkte werden schneller entwickelt und fertiggestellt als früher, Entscheidungen müssen zügiger getroffen werden.

Dazu kommt, dass die neue Generation von Arbeitnehmern (Stichwort: Generation Y) im Job andere Prioritäten hat als die Generationen vor ihr. Sie fordert mehr Mitspracherechte, legt mehr Wert auf persönliche Entwicklung im Job und auf die Verbindung von Arbeit und Freizeit. Das ist nicht nur die Erfahrung des Autors, der Personalleiter und Lösungsarchitekt war und heute IT-Unternehmen dabei berät, wie sie ihre Abläufe modernisieren können. Es gibt auch Studien dazu (eine schöne Übersicht bietet diese Seite).

Ein weiterer Punkt ist, dass viele Firmen heutzutage agil werden möchten oder schon agil arbeiten: Die einzelnen Teams innerhalb eines Unternehmens sind also eigenverantwortlicher und können ihre eigene Arbeit somit oft besser einschätzen als der Chef.

Vom Top-down-Gespräch zum echten Austausch

Unternehmen im Silicon Valley haben schon vor einigen Jahren ein Modell aus den 1950er Jahren, das all dem gerecht werden soll, wieder aufgegriffen und modernisiert. Die Methode nennt sich Objective and Key Results - kurz OKR - und wurde als erstes von Google verwendet. Der Erfolg von Google wird immer wieder mit dieser Methode in Verbindung gebracht. Google-Mitarbeiter sagen darüber: "It's a way to run your life, your team or your company" - "Es ist eine Art und Weise, sein Leben, sein Team oder sein Unternehmen zu führen."

Grundsätzlich ist zu sagen: OKR ist ein Führungsinstrument, um Unternehmensziele und persönliche Ziele regelmäßig in Einklang zu bringen. Ihren Ursprung hat die Methode in der Managementmethode Management by Objectives (MBO), die auf den US-amerikanischen Ökonomen Peter Drucker aus dem Jahr 1954 zurückgeht. Über Andy Grove, einen der Mitgründer von Intel, fand OKR den Weg zum Suchmaschinenkonzern Google. Heute verbreiten es Mitarbeiter von Google bei vielen Unternehmen im Silicon Valley.

OKR unterscheidet sich sehr von herkömmlichen Mitarbeitergesprächen. Zwar werden auch hier Ziele vereinbart; viele Angestellte dürften das als "Performance Review" kennen, in OKR sind es die Objectives.

Vereinbart werden relativ wenige Objectives, drei bis fünf reichen aus. Die Ziele sind absichtlich so ambitioniert formuliert, dass eine hundertprozentige Erfüllung kaum möglich ist. Der deutschen Mentalität läuft das erst einmal zuwider: "Ziele müssen doch vollständig erfüllt werden!". Aber: Wirklich ambitionierte Ziele bringen uns an den Rand der Komfortzone und darüber hinaus. Auf diese Weise wird Weiterentwicklung ermöglicht.

Neu bei OKR ist, dass die Ziele in Key Results (Schlüsselergebnisse) unterteilt werden. Sie zeigen, wie der Weg bis zum Ziel aussehen soll. Jedes Ziel wird mit maximal vier messbaren Schlüsselergebnissen verknüpft.

Die Vereinbarung erfolgt quartalsweise - und zwar Top-down und Bottom-up. Also im echten Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Dabei spiegeln die Ziele und die Prioritäten des Unternehmens - und damit aller Mitarbeiter - wider. Eine Verbindung mit Bonuszahlungen ist nicht üblich. Besonders gewöhnungsbedürftig ist wahrscheinlich der folgende Punkt: Alle Ziele und alle Schlüsselergebnisse sind für jeden in der Firma transparent, vom Geschäftsführer bis zum Praktikanten.



Wird das Ziel übertroffen, war es wahrscheinlich nicht hoch genug

Ein Beispiel: Jon ist Vertriebsleiter. Von seiner Geschäftsführung erhält er das strategische Ziel, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Mit diesem Input geht er in das OKR-Gespräch mit seinem Vertriebsmitarbeiter Bob. Das Gespräch findet immer zu Beginn des Quartals statt. Im Dialog auf Augenhöhe vereinbaren die beiden zu dem wichtigen Ziel mehrere Schlüsselergebnisse, für die Bob die Verantwortung übernimmt. Verantwortung entsteht aus einem persönlichen, inneren Gefühl (von außen werden Zuständigkeiten vergeben). Das schafft eine echte Verpflichtung durch das eigene Commitment. Die Schüsselergebnisse sind klar messbar, ambitioniert und beziehen sich auf das folgende Quartal:



Während des laufenden Quartals kann sich Bob an diesen Key Results orientieren. Am Ende des Quartals setzen sich die beiden wieder zusammen und diskutieren die Zielerreichung. Eine Zielerreichung von 100 Prozent oder mehr spricht dafür, dass das Ziel nicht ambitioniert genug war. Gerade dieser Punkt muss in der Kultur des Unternehmens verankert werden und erfordert Fingerspitzengefühl bei der Führungskraft. Das Ziel ist es, Mitarbeiter durch ambitionierte Ziele zu fordern - nicht sie abzuwerten. Nach der Bewertung erfolgt die Vereinbarung der Ziele für das nächste Quartal.

Ein weiteres Beispiel: Ein Mitarbeiter in der IT soll für den Vertrieb ein System zum Customer Relationship Management machen. Dabei könnten die Schlüsselergebnisse so aussehen:



Mit der Vereinbarung der Ziele und der Schlüsselergebnisse sowie dem engeren Rhythmus, in dem sie besprochen werden, erfüllt OKR schon einige der neuen Ansprüche der heutigen Zeit. Vor allem wird dadurch die Zusammenarbeit bei der Zielvereinbarung bewusster gestaltet. Allerdings bleibt die direkte Führungskraft weiterhin der zentrale und einzige Ansprechpartner.

Die IT-Abteilung muss oft besonders schnell sein

Die IT-Abteilungen in Unternehmen sind von den Veränderungen in der modernen Wirtschaftswelt oft besonders betroffen. Da Modelllaufzeiten im Vergleich zu früher um Jahre reduziert sind, die Zeit von der Idee bis zum fertigen Produkt beschleunigt wurde und neue Geschäftsmodelle neue Anforderungen an die Infrastruktur stellen, müssen häufig schnell neue Systeme bereitgestellt werden.

Deutlich wird das in Cloud-Systemen, in der Virtualisierung und einer zunehmend hybriden Infrastruktur. Damit wird der Jahresrhythmus als Basis für Ziele vollkommen unrealistisch. Ziele werden heute kurzfristiger gesetzt und dabei bedarfsgerecht justiert.

Gleichzeitig wird es zunehmend schwieriger, komplexe Ziele in formalen Zielvereinbarungsprozessen abzubilden. Deswegen ist der Gedanke, dass strategische Ziele von oben nach unten weitergegeben werden, überholt.



Mitarbeiter nehmen nicht alles hin

Hinzu kommt, dass die derzeitige Generation von Arbeitnehmern anders tickt. Gerade der Generation Y - den Millennials - wird nachgesagt, dass sie den Sinn von Aufgaben mehr hinterfragt als die Arbeitnehmer-Generationen vor ihr. Nicht ohne Grund werden sie auch die Generation Why genannt. Die Geburtenjahrgänge um den Jahrtausendwechsel starten heute in den Beruf. Es zeigt sich für die Unternehmen, dass sich bei diesen Mitarbeitern tatsächlich einzelne Prioritäten verschieben. Auch das hat Einfluss auf die Mitarbeitergespräche: Steile Karrierepfade rücken in den Hintergrund; die persönliche Entwicklung wird wichtiger. Damit verschiebt sich bei diesen Mitarbeitern die Gewichtung einzelner Gesprächsteile.

Zudem erleben wir vielfach eine Umkehrung der Hierarchien in Unternehmen: Ziele werden dort gesetzt und erfüllt, wo das Wissen sitzt: In den Fachbereichen und bei den Experten für die einzelnen Themen. Damit verändert sich auch die Rolle der Geschäftsführung im Prozess der Zielvereinbarung.

OKR verträgt sich gut mit Agilität

Die Ansprüche der heutigen Arbeitnehmer und die Notwendigkeit, schneller auf neue Rahmenbedingungen - wie neue Märkte, neue Geschäftsmodelle oder neue Wettbewerber - zu reagieren, begründen den Erfolg einer anderen, relativ neuen Arbeitsmethode: Agilität.

In agilen Organisationsformen gewinnt die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und des Teams an Bedeutung. In Scrum - einem Vorgehensmodell, das vor allem in der Softwareentwicklung verbreitet ist - zum Beispiel verantwortet das Team die Ergebnisse eines Sprints, also jener kurzen Zeitabschnitte, in die ein Projekt bei agilem Vorgehen unterteilt wird. Die Ergebnisse der Sprints werden in der Regel auch direkt dem Kunden präsentiert. Auf diese Art übernehmen die einzelnen Mitarbeiter auch die Verantwortung für ihre persönliche Entwicklung. Denn sie müssen sich selbst darum kümmern, die richtigen Fortbildungen zu besuchen und sich damit weiter für das Team zu qualifizieren.



Erstes Kind, Midlife Crisis - all das will besprochen werden

Die Rolle der Führungskraft wandelt sich damit: Der Chef wird zum Coach für die Weiterentwicklung. Statt Arbeiten anzuweisen, muss er die persönliche Entwicklung als Sparringspartner unterstützen. Dies erfordert gerade auch bei der Führungskraft neue Fähigkeiten. Damit einher geht der Wandel des Mitarbeitergespräches.

Der Bedarf nach der Unterstützung bei der persönlichen Entwicklung folgt keinem jährlichen Rhythmus. Vielmehr muss es für die Mitarbeiter die Möglichkeit geben, bedarfsgerecht Entwicklungsgespräche zu führen. Dieser Bedarf richtet sich vor allem nach der individuellen Lebenssituation: Berufseinstieg, erste Beförderung, erstes Kind, Hausbau, Midlife Crisis, Altersteilzeit und so weiter. Das sind wesentliche Einschnitte in die persönliche Situation. An diesen Punkten braucht es gute Begleitung.

Das zwingt Führungskräfte potenziell in die Rolle eines Coaches für die persönliche Entwicklung. Fühlen sie sich nicht in der Lage dazu, ist es auch möglich, diese Unterstützung in Form von internen Coaches, Mentoren oder Beratungsangeboten zu gewähren.

Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig

Für agile Teams und für Abteilungen, die stark projektorientiert arbeiten, ist es sinnvoll, noch weitere Rollen in den Feedback-Prozess einzubinden. Im klassischen Jahresgespräch fällt auch diese Aufgabe der direkten Führungskraft zu. Das funktioniert dann, wenn der Chef die Leistung und Arbeitsweise des Mitarbeiters erlebt und bewerten kann. Bei Scrum, in Projekten und auch in der Beratung ist dies nicht der Fall. Die Mitarbeiter arbeiten in Scrum- oder Projekt-Teams. Damit kann die Leistungsbewertung auch nur durch diese Partner erfolgen.

Eine klassische Methode hierfür ist das 360°-Feedback. Dabei erhalten Mitarbeiter eine Rückmeldung über ihre Leistung von Kollegen, Führungskräften, gegebenenfalls auch von Mitarbeitern und Kunden. Meist werden hierfür standardisierte Formulare und webbasierte Softwarelösungen verwendet. Eine spezialisierte Lösung bietet unter anderem Qualtrics, das erst in diesem Jahr von SAP aufgekauft wurde.

Feedback-Module werden auch in verbreiteten Talent-Management-Lösungen, wie Haufe Umantis oder SAP Successfactors ausgeliefert. Diese bieten oft auch die Option, die Bewertungen zu anonymisieren. Dennoch: Immer wieder berichten Unternehmen von großen Vorbehalten, wenn Kollegen sich gegenseitig bewerten müssen. Diese Vorbehalte werden am besten gemeinsam im Team besprochen.

Oft ist es wichtig, neben den direkten Verbindungen auch andere Rollen in den Prozess zu integrieren. Immer wichtiger werden dabei Product Owner, Scrum Master und Projektleiter. Softwaresysteme haben hier noch Schwierigkeiten. Der Grund: Die unterschiedlichen Beziehungen sind oft nicht im Personalsystem gepflegt. Klassische Organigramme verraten zwar die direkte Führungskraft, aber nicht den zuständigen Product Owner. Hier besteht Nachholbedarf bei den Personalstammdaten.

Sind diese Informationen vorhanden, können relevante Rollen mit in den Prozess eingebunden werden. Welche Funktion diese Personen im Feedback-Prozess übernehmen, orientiert sich stark an der konkreten Organisation und deren Gestaltung.



OKR in Reinform eignet sich nicht für jedes Unternehmen

Bei allen Vorteilen, die Feedback in Form von OKR bringt: Klar ist, dass es aufwendiger ist als ein bis zwei Mitarbeitergespräche pro Jahr. Außerdem kann es auf den ersten Blick sehr bürokratisch wirken. Gibt es zu viele Schlüsselergebnisse und werden sie dadurch zu kleinteilig, kann das zudem die Eigenverantwortlichkeit des einzelnen Mitarbeiters einschränken. Und die soll ja eigentlich gefördert werden.

Wichtig ist auch, dass sich mit der Einführung von OKR auch die Denkweise im Unternehmen ändert: Bei einem Unternehmen wie Google kam diese Methode auch deswegen so gut an, weil Transparenz in vielen US-Firmen ohnehin stärker verankert ist als in hiesigen Unternehmen - bei der Leistungskontrolle, beim Gehalt, bei den Boni. Das liegt unter anderem daran, dass vor allem Tech-Firmen dort recht schnell an die Börse gehen und sich damit Offenlegungspflichten unterwerfen, die zum Beispiel deutsche Mittelständler nicht kennen.

Die gute Nachricht ist aber: Wie andere agile Methoden kann OKR an das eigene Unternehmen angepasst werden. Und das muss es auch, denn jede Arbeitsweise muss zum bestehenden Mindset passen. Gleichzeitig kann eine Methode auch ein Mindset mitgestalten.

OKR eignet sich für dynamische Umgebungen, in denen sich Rahmenbedingungen laufend wandeln. Das trifft zu für Softwareentwicklung, Dienstleistung, Beratung und viele IT-Teams - und zwar unabhängig von der Größe des Unternehmens. In statischen Umgebungen mit fortlaufenden Tätigkeiten wirkt es hingegen schnell übertrieben und aufgesetzt.

Die Stacey-Matrix ist ein gutes Werkzeug, um über den Einsatz von agilen Methoden zu entscheiden: Sind Weg und Ziel klar, nutze ich einfache Werkzeuge. Hier ist ein Jahresgespräch mit klaren Parametern eine Option. Sind Weg und Ziel weniger klar, können agile Methoden einen Mehrwert bringen.

Über den Autor: Markus Kammermeier ist Solution Architect Digital HR und Business Lead Digital Transformation. Bei T.CON verantwortet er als Mitglied der Geschäftsführung den Bereich Digitalisierung von IT- und HR-Lösungen. Seine HR-Erfahrung sammelte er als Personalleiter, Berater und Lösungsarchitekt. Sein Schwerpunkt liegt heute auf der Transformation von IT und HR zu innovativen Business-Lösungen. Gemeinsam mit seinem Team unterstützt Kammermeier Kunden bei der Digitalisierung der Prozesse in SAP und Successfactors. Zudem ist Markus Kammermeier Lehrbeauftragter an der Technischen Hochschule Deggendorf, Berater für Organisationsentwicklung, Agile Coach und Beiratsmitglied des Gründerzentrums Digitalisierung Niederbayern.  (maka)


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