Original-URL des Artikels: https://www.golem.de/news/agilitaet-wenn-alle-bestimmen-wo-es-langgeht-1810-137206.html    Veröffentlicht: 29.10.2018 09:13    Kurz-URL: https://glm.io/137206

Agilität

Wenn alle bestimmen, wo es langgeht

Agiles Arbeiten ist, als ob viele Menschen gemeinsam ein Auto fahren. Aber wie soll das gehen und endet das nicht im Riesenchaos?

Irgendwie fühlt es sich gut an, wenn man entspannt auf dem Beifahrersitz mitfährt. Der Fahrer wird schon wissen, wohin es geht, und wer fährt, kann eben die Landschaft nicht genießen. Agile Teams arbeiten anders, da fährt jeder, und jeder soll die Richtung mitbestimmen. Das ist zwar vielleicht manchmal unbequemer, aber auch effektiver. Immer mehr Unternehmen setzen diese Arbeitsweise ein, um anders, besser und eben schneller zu werden als die anderen. "Lasst uns das agil machen!", hört man immer häufiger, sogar von Weltkonzernen. Aber bei der Umsetzung werden einige typische Fehler gemacht.

Der ursprüngliche Kern der Agilität und vieler dazugehöriger Frameworks ist die Software-Entwicklung. Ein Beispiel für ein agiles Framework ist die Scrum-Methode. Dabei werden kurze Entwicklungszeiten, sogenannte Sprints, dafür genutzt, Entwicklungen in Zeitperioden einzuteilen und Ergebnisse schnell dem Kunden präsentieren zu können. Dieser wartet also nicht vom Start bis zur Fertigstellung auf sein Produkt, sondern hält es schon nach den ersten Wochen als Prototyp in der Hand. Bei der SCRUM-Methode spricht man vom sogenannten Sprint-Goal, dem Ziel, das es in einer Zeitperiode zu erreichen gilt, und welches das Team im Kontext der Aufgabe selbst bestimmen kann.

Natürlich ist nach Erreichen des Sprint-Goals nur ein erster kleine Teil des Weges zurückgelegt, aber alle können sich an diesem Punkt abstimmen, ob der Weg und die nächsten Ziele nicht doch noch geändert werden sollten. Kommunikationsgeschick spielt dabei eine wesentliche Rolle, aber durch das Einbeziehen des Kunden wird dieser abgeholt und nicht mit einem Endprodukt alleingelassen, mit welchem er dann womöglich sogar unzufrieden ist.

Agilität stellt vor allem die Führungskräfte vor eine entscheidende Frage: Wie kann man den Wandel vorantreiben, wenn man sich dabei als klassische Führungskraft selbst abschafft? Agile Teams agieren selbstständig; deshalb muss die Einführung des Konzepts von der Führung gelebt und vermittelt werden, am Ende der Umsetzung wird auch die Führung nicht mehr dieselbe sein wie am Anfang. Wer glaubt, ein agiles Mindset könne mit Managern funktionieren, die sich vehement an Hierarchie und (vermeintlich) lange erarbeitete Positionen klammern, liegt klar daneben. Neben vielen unternehmensweiten Standards muss es daher auch eine Corporate Agility - ein gemeinsames Verständnis von Agilität - im Unternehmen geben.

Der typische Fehler: Agil predigen, hierarchisch denken & einfach weitermachen

Agiles Arbeiten klingt für Kritiker ein bisschen nach dem Brainstorming-Hype der frühen 2000er Jahre. Jeder sagt, was er denkt, und dann kommt schon eine tolle Idee heraus. Ganz im Gegenteil folgen agile Teams jedoch Regeln, sie haben Rituale, es gibt Rollen, Zuständigkeiten und vor allem Pläne. Nur eines ist Agilität nicht: hierarchisch. Die Verantwortung trägt tatsächlich das ganze Team, und auch wenn jemand einen Fehler macht, wird er dafür nicht bloßgestellt - im Gegenteil: Fehler werden in der agilen Kultur bewusst offengelegt und von allen auch ein Stück weit gefeiert. Das klingt gar nicht perfekt und deshalb funktioniert es so gut. Führungskräfte wandeln sich in diesem Umfeld vom klassischen Command-and-Control Manager zu Menschen, die andere befähigen, ihre Stärken entdecken und fördern, sie werden sogenannte Servant Leaders - dienende Führungskräfte.

Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung, sagt dazu, dass in einer agilen Organisation diejenigen Personen die Aufgaben erledigten, die am besten dafür geeignet sind, egal welchem Teil des Unternehmens oder welcher Hierarchiestufe sie angehören. Diese Personen zu finden, sei Aufgabe der Führung, denn dies werde in vielen aktuellen Studien als einer der größten Stolpersteine wahrgenommen.

Als Projektmanager mit Erfahrung vom Einführen agiler Arbeitsmethoden in verschiedenen Bereichen kenne ich Projektmanager, die in ihrer Freizeit Spiele programmieren. Seltsamerweise sprechen sie bei der Arbeit aber nie darüber, aus Scham oder einfach, weil es nicht in ihrem Jobprofil steht. Dabei ist die Entwicklung von Spielen der von komplexer Software in vielen Teilen ähnlich. Führungskräfte, die sich mit ihren Mitarbeitern beschäftigen, über den Tellerrand schauen, nach Vorlieben, Wünschen und Stärken fragen, werden vieles entdecken, das sich auch für das Unternehmen oder das Projekt einsetzen lässt und das gesamte Team voranbringen kann.

Keine Ahnung, was das kostet?

Sagen Sie mal zu Ihrem Kunden: "Wir wissen noch nicht, was das kostet". Das ist mit Sicherheit der Brüller an der Brötchentheke: Dieses Brot wird agil erstellt und daher kann man noch nicht genau sagen, ob das Endprodukt nun eine harte oder eine weiche Rinde hat, und schon gar nicht, wie viel es am Ende kosten wird. Dieses simple Beispiel verdeutlicht, dass agile Arbeitsweisen nicht überall funktionieren - auch wenn das in manchen Ratgebern anders behauptet wird.

Die Finanzierung ist ein Thema, das in agilen Projekten immer wieder ausgiebig diskutiert wird. Es schlichtweg nicht zu wissen, ist ein Zustand, der vor allem von Finanziers schwer zu ertragen ist. Nach einem ersten Sprint kann es durchaus passieren, dass dem Kunden das Projekt so wenig gefällt, dass es komplett verworfen oder neu gedacht wird. Es ist mir selbst in einigen Projekten schon passiert, dass nach dem ersten Sprint der Aufwand erst wirklich klar wurde, das Budget also enorm erhöht werden musste. Nicht selten ist das ein K.o.-Kriterium für ein Projekt.

Das ist gleichzeitig jedoch auch ein Vorteil. Denn mit einer agilen Vorgehensweise sind erste Schritte, Erfolge und Ergebnisse schnell sichtbar. Diese Ergebnisse kann man vor dem Hintergrund des Kostenrahmens bewerten und damit regelmäßig überprüfen, ob das Projekt es wirklich wert ist, weiter finanziert zu werden. Im Zweifel wird auf diese Weise sogar eine Menge an Fehlinvestitionen gespart. "Ziel ist es also, Software-Projekte in kleinstmögliche wirtschaftlich verwertbare Komponenten herunterzubrechen und auszuliefern", sagen die Entwickler von Codecentric. Arbeitet das Team nach diesen Prämissen, kann eine Finanzierung planbar und transparent gestaltet werden. Im besten Fall überzeugt der Prototyp aber schon so weit, dass eine weitere Investition ins Auge gefasst wird.

Corporate Agility - weg von der Insel

Alcira Granados und Götz Erhardt schreiben in ihrem Buch Corporate Agility Organization - Personalarbeit der Zukunft, die Agilität müsse sich als gemeinsames Verständnis in der gesamten Organisation verbreiten. Es ist ein positiver Trend, dass Agilität auch in Weltkonzernen angekommen ist. Es ist aber nur eine Scheinwelt, wenn weiterhin die Hierarchie die Arbeitsweisen bestimmt. Wie im Beispiel erklärt, muss eine Finanzabteilung nicht zwingend agil arbeiten, sie muss aber sehr wohl das Verständnis dafür aufbringen können. Die plakative Agilität vieler Unternehmen weckt Erwartungen bei Kunden, aber auch bei eigenen und zukünftigen Angestellten und sollte daher mit einer Unternehmenskultur fundiert werden.

Dann erledigen sich viele Probleme sogar von selbst. Die viel gepriesene Work-Life-Balance können wir in der Schublade verstauen, denn das ist für agile Teams ein selbstverständlicher Teil der Arbeitsorganisation. Es wird nicht in Zeiteinheiten gezählt wie: "Ich muss täglich acht Stunden hier sitzen", sondern in messbaren Ergebnissen: "Diese Funktion muss zum Zeitpunkt X implementiert sein." Ein Sprint enthält beispielsweise X geplante Stunden an Entwicklungsarbeit. Hat der Entwickler eine Abkürzung gefunden und ist schneller als gedacht, warum sollte er dann auf seinem Platz sitzen und Däumchen drehen, bis der Arbeitstag vorbei ist?

Ich werde oft gefragt: Wenn alle gemeinsam ein Auto fahren, gibt das nicht ein riesiges Durcheinander? Aber entgegen vieler oberflächlicher Meinungen ist das gemeinsame Fahren ein koordiniertes Miteinander, das individuelle Stärken aller Teammitglieder zu Tage fördert. Es zerren ja nicht alle zugleich am Lenkrad, sondern sie sind auf der Fahrt für verschiedene Aufgaben zuständig. Einer hat etwa den Kofferraum gepackt, einer lenkt, einer liest die Karte, ein anderer bringt den Proviant mit, jemand kann einen Reifen wechseln, falls der Wagen liegenbleibt, und wieder ein anderer weiß, wo die günstigste Tankstelle auf der Strecke liegt. Alle haben gemeinsam Einwände, Vorschläge und Kritik abgewogen und das Ziel bestimmt. Sie wollen zusammen darauf zufahren.  (mae)


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