Verantwortung abgeben: Über den Anspruch, keine langweiligen Aufgaben zu machen
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Aus welchem Teil eures Karrierewegs zieht ihr noch am meisten für eure Arbeit? Ist es vielleicht das Informatikstudium? Christian Borst hat unser Gespräch für diese Ausgabe des Newsletters mit den Erfahrungen aus seiner Zeit bei der Bundeswehr eröffnet – und dabei ging's nicht um Arbeitsmoral und Disziplin. Aber lest selbst, was der CTO des KI-Security-Unternehmens Vectra in seine heutige Rolle mitgenommen hat.
Christian Borst kam als Ex-CISO aus der Security-Perspektive zu Vectra AI – und das, obwohl künstliche Intelligenz ja eher als potenzielle Bedrohung gesehen wird. Im Gespräch ging es neben Fragen der Mitarbeiterführung dann auch darum, wo er die wirklichen Risiken bei der Verbreitung von KI sieht.
div class="n2g_form">Golem.de: Sie sind seit 2022 CTO bei Vectra. Wie hat Ihr Weg zu dieser Position hin begonnen?
Christian Borst: Ich bin ausgebildeter Offizier und habe neben meinem technischen Studium mittels einer Reserveoffizier-Laufbahn bereits früh erste Erfahrung mit Führungsverantwortung gemacht. Persönlich glaube ich, dass die Ausbildung, die die Bundeswehr den Offizieren angedeihen lässt, eine sehr gute Grundlage ist, was bestimmte Anforderungen hinsichtlich der Führungskultur angeht.
Golem.de: Was haben Sie von der Bundeswehr mit in Ihren Job genommen?
Borst: Was man beim Militär lernt, ist Projektplanung und der Umgang mit Ressourcen. Aber was ich viel spannender finde, und das wissen vielleicht viele nicht: Es geht auch hier viel um Bedürfnisse. Man beschäftigt sich mit eher weichen Themen, etwa wie man mit Stress umgeht – das, was man heute Resilienz nennt. Denn es ist extrem wichtig, situationsbedingt zu führen, weil man natürlich nicht in jeder Situation und mit jedem Menschen auf die gleiche Art und Weise umgehen kann.
Golem.de: Heißt das auch, dass Sie selbst gut mit Stress umgehen?
Borst: Ich habe eine perfektionistische Veranlagung. Ich glaube, es geht vielen Menschen mit Führungsverantwortung so, dass man gerne alles selbst machen will. Aber wenn man anfängt zu überlegen, wie oft man in den Themen, für die man verantwortlich ist, zu 100 Prozent abliefern kann, wird man sehen, dass einem irgendwann etwas hinten runterfällt.
Als ich selbst Nachwuchskräfte coachte, habe ich mein Learning weitergegeben, dass es besser ist, wenn jemand im Team 80 Prozent von dem erreicht, was er glaubt, zu 100 Prozent zu schaffen. Diese 80 Prozent zu erreichen sind immer noch besser als 0 Prozent. Und das heißt loslassen zu können. Zu sagen: "Wir müssen nicht immer 100 oder 120 Prozent erreichen."
Golem.de: Man muss sich mit mehr Verantwortung also auch von Aufgaben verabschieden?
Borst: Als ich die Möglichkeit hatte, im Unternehmen Verantwortung für Mitarbeiter zu übernehmen, bin ich in die Führungsrolle im Prinzip reingewachsen. Was man dabei lernen muss, ist loslassen zu können, gerade wenn man mit einem fachlichen Hintergrund in eine Führungsposition kommt. Man muss lernen, dass die meiste Arbeitszeit dafür aufgewendet wird, sich mit seinen Mitarbeitern und Kolleginnen auseinanderzusetzen.
Ein Schwerpunkt liegt im Zuhören und im Austausch. Damit verbringt man als Führungskraft einen Großteil der Zeit. Technisches Wissen hilft in bestimmten Gesprächen, aber tritt ansonsten völlig in den Hintergrund. Und ich glaube, loslassen zu können, ist die größte Herausforderung.
Golem.de: Die Erkenntnis ist das eine, aber wie gehen Sie damit in der Praxis um?
Borst: Ich persönlich fahre immer noch sehr gut mit dem Ansatz, dass ich alles tue, um mich im Prinzip überflüssig zu machen. Das Ergebnis ist, dass man nicht überflüssig wird – aber es hilft, Leute zu entwickeln, Aufgaben abzugeben und sich daran zu erfreuen, dass sie mehr selbst machen können. Sie geben dann viel zurück und man kommt in einen Kreislauf, der wiederum hilft, sich persönlich weiterzuentwickeln.
Man mutet sich oft zu viel zu. Das geht auch lange sehr gut – bis man irgendwann merkt, dass man nicht alles schafft. Jeder, der neu in eine Führungsrolle reinwächst – und eigentlich auch jeder Mitarbeiter – muss erst einmal lernen, was wichtig ist und was nicht. Es gibt viele Menschen, die schreien immer "Wichtig!" – und dann fällt einem auf, dass das meiste davon eigentlich gar nicht wichtig ist.
Mein Ansatz war immer, Dinge abzugeben, von denen ich weiß, dass ich Leute im Team habe, die das besser können. Das hat nichts damit zu tun, dass ich eine blöde Aufgabe abgebe, sondern dass ich auch weiß, wer an einer Aufgabe Spaß hat. Das entlastet mich und macht den anderen glücklich. Ein gutes Team spiegelt auch zurück, was eine sinnvolle Delegation und was Blödsinn ist.
Transparente Kommunikation und Homeoffice-Kompromisse
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Golem.de: Dem Chef zu sagen, dass eine Idee Blödsinn ist, traut sich sicher nicht jeder.
Borst: Man muss sehr viel zuhören und die eigene Verwundbarkeit zulassen, sich den Leuten gegenüber öffnen. Natürlich gibt es eine Distanz und die wird auch nie weggehen – als Vorgesetzter ist man vorgesetzt, da gibt es bestimmte Grenzen. Aber ich glaube, es gibt auch sehr viel Raum, um eine Umgebung zu schaffen, in der die Mitarbeiter sich wohlfühlen. Ich habe sehr viel Zeit mit individuellen Gesprächen verbracht, auch über die Abteilungen hinweg.
Mein Vorteil war, dass ich das Team von Grund auf selbst aufgebaut habe. Wenn man in eine gewachsene Struktur reinkommt, ist es wahrscheinlich wesentlich aufwendiger, das hinzubekommen. Aber grundsätzlich gilt, dass transparent kommuniziert werden sollte – in beide Richtungen. Das ist ganz einfach: Ich muss nur dafür sorgen, dass jeder Einzelne in meiner Umgebung das Bestmögliche tun kann.
"Einfach" sage ich natürlich mit einem Augenzwinkern. Erst in Gesprächen wurde für mein Team klar, um was ich mich alles kümmere. Meine Mitarbeiter müssen nicht alles wissen, sollten aber alles wissen, was sie brauchen, um in alle Richtungen kommunizieren und Informationen sammeln zu können.
Golem.de: Empathie und Kommunikation sind Fähigkeiten, die in der Coronapandemie besonders wichtig waren – als plötzlich alle von zu Hause aus arbeiten mussten.
Borst: Das ist ein kulturelles und ein Generationenthema. Ich hatte das Glück, dass ich schon vor über zehn Jahren zu 100 Prozent im Homeoffice gearbeitet und schon damals gelernt habe, was es heißt, von zu Hause aus zu arbeiten – vor allem wenn man Kinder hat. Es ist nicht selbstverständlich, dass das einfach so funktioniert. Vor drei Jahren musste es plötzlich jeder so machen, obwohl die meisten nicht auf diese Art der Arbeit vorbereitet waren – weder die Führungskräfte noch die Angestellten.
Das Homeoffice fordert von jedem eine andere Arbeitsweise. Als Angestellter muss ich mir antrainieren, Grenzen zu ziehen. Wenn ich von zu Hause arbeite, muss ich sagen, wann ich anfange und wann Schluss ist, sonst verschwimmt alles. Allein schon für den Schutz des Mitarbeiters ist es wichtig zu verstehen, dass man als Führungskraft auch eine Fürsorgepflicht hat und darauf achten muss, ob das funktioniert.
Golem.de: Wie lässt sich mit dem Konflikt umgehen, dass einige Firmen auf Anwesenheit im Büro bestehen, die Mitarbeiter aber lieber von zu Hause arbeiten?
Borst: Diese Fragen treiben die meisten Firmen um: Wie bekomme ich es hin, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit machen, dass sie es konzentriert tun, dass sie nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig arbeiten? Und wie stelle ich sicher, dass sie trotz der Distanz Teil der Firmenkultur sind?
Auch hier müssen Vorgesetzte klar kommunizieren. Was wollen wir mit der Anwesenheit erreichen, wenn die Teammitglieder sagen, sie können ihr privates und berufliches Leben besser koordinieren oder konzentrierter zu Hause arbeiten. Jeder hat seine Argumente – in vielen Fällen würde ein gemeinschaftlicher Austausch helfen.
Ein Aspekt ist natürlich bis zu einem gewissen Grad die Freiwilligkeit. Man kann die Leute nicht nötigen zu kommen, sondern muss ihnen aufzuzeigen, was der Mehrwert des Büros ist. Das funktioniert bei den meisten, aber nicht bei allen.
Und man sollte auch Vorschläge von den Betroffenen einsammeln. Ich glaube, die wenigsten Firmen fragen nach. Es wird immer gesagt, es gebe Personalmangel und wir hätten einen Arbeitnehmermarkt. Aber an solchen Diskussionen über das Return to Office sieht man, dass sich noch nicht bei allen Unternehmen manifestiert hat, dass man auf Augenhöhe miteinander redet.
Ich persönlich finde die Balance extrem gut. Ich gehe gerne ins Büro, aber arbeite auch gerne zu Hause, gerade wenn ich konzentriert arbeiten muss. Je nach Position und Firmengröße ist es aber schwierig, nur aus der Ferne zu führen.
Menschen die Angst vor KI nehmen
Golem.de: Wie denkt der CTO einer KI-Firma über die Angst, dass menschliche Arbeitsplätze in Zukunft durch neue Technologie ersetzen wird?
Borst: Für mich ist Technologie dann sinnvoll, wenn sie einen Mehrwert liefert, und zwar für den Einzelnen, die Firma und für die Menschheit als Ganzes. Wenn das nicht der Fall ist, ist diese Technologie erst einmal uninteressant. Ich glaube, jeder Einzelne muss sich kontinuierlich die Frage stellen: Wie schaffe ich Mehrwert? Ist das, was ich gestern gemacht habe, noch das, was ich morgen machen sollte? Man muss sich weiterentwickeln, um gar nicht Gefahr zu laufen, ersetzt werden zu können.
Ich habe für mich den Anspruch, keine langweiligen Aufgaben zu machen. Ich will spannende Aufgaben machen! Das, was mit Technologie ersetzt wird, sind die langweiligen Aufgaben. Wenn man das kommuniziert – da bin ich wieder bei Kommunikation und der Verantwortung der Führungskraft – helfe ich jedem Einzelnen dabei, seinen oder ihren Beitrag zu leisten. Das nimmt den meisten die Angst, durch Technologie ersetzt zu werden.
Aber das Thema ist ja nicht neu. Die Limitierung lag in den vergangenen Jahrzehnten eher an der Rechenzeit. In meinem Studium musste man noch irgendwelche Universitätsnetzwerke bemühen, um unsere Sachen zu berechnen. Heute haben wir eine Uhr, die mehr Rechenpower hat, als damals ein Rechner, den man mit zwei Personen tragen musste.
Golem.de: Wie setzt Vectra KI intern ein?
Borst: Wir benutzen eine Plattform, die nicht auf Large Language Models, sondern auf Maschinen-Lernmodellen basiert. Wir wollen damit keine Leute ersetzen, sondern einen Mehrwert liefern, so dass den Mitarbeitern, die eigentlich viel zu viel zu tun haben, die nicht wirklich sinnstiftenden Aufgaben abgenommen werden.
Aber unsere Plattform trifft keine Entscheidung, unsere Plattform hilft den Menschen, bessere Entscheidungen zu treffen. Ich glaube, genau da setzt KI heutzutage an. Für mich persönlich sind es Entscheidungsgrundlagen. Das, was den Menschen ausmacht, sind ethische und moralische Wertvorstellungen. Eine KI kann das nicht und wird das auch in naher Zukunft nicht erreichen.
Golem.de: Aber wie erklärt man das den Menschen, die dennoch besorgt sind?
Borst: Das ist natürlich schwierig. Hier sind wir als Gesellschaft gefordert, wir müssen auch mit der Ausbildung die Menschen befähigen, mit KI verantwortlich umzugehen. Als Gesellschaft haben wir noch nicht verstanden, was KI ist und wie das funktioniert. Wir diskutieren etwas, was sehr schwer greifbar ist. Und damit kommen natürlich dann Ängste, die überwiegen, weil wir das einfach nicht erklären können.
Golem.de: Welche Sorgen machen Sie sich im Hinblick auf KI?
Borst: Wir bekommen keinen Terminator, wir bekommen kein Skynet. Das wird in nächster Zukunft nicht passieren, auch wenn wir das alle im Kopf haben. Das ist unser Unconscious Bias, eine unterbewusste Befangenheit, beeinflusst durch Bücher und Filme, dass die KI die Welt übernehmen wird. Dieses Herangehen macht uns, gerade auch in Deutschland, leider sehr langsam – das verhindert echte Innovation.
In Bezug auf aktuelle Diskussionen im Bereich der generativen KI, ist aus Sicherheitssicht GPT-Malware gar nicht die große Gefahr. Problematischer sind generative Sprache, Videos und Bilder. Das lenkt den Fokus wieder in Richtung Mensch. Der Mensch arbeitet stark mit verschiedenen Einflüssen und Eindrücken und jetzt wird es wesentlich einfacher, Social Engineering zu betreiben, um darüber beispielsweise digitale Identitäten zu stehlen.
Im Englischen gibt es den Begriff des Red Queen Race, das kommt aus der Evolutionsbiologie mit Bezug auf Alice im Wunderland. Wenn wir stehen bleiben, haben wir schon verloren. Wir müssen rennen, um relevant zu bleiben. Aber eigentlich müssen wir noch schneller rennen, damit wir nicht nur Schritt halten mit der Entwicklung, sondern vorbereitet sind. Der Idealzustand in Sachen Sicherheit (und nicht nur dort) ist es, immer einen Schritt voraus zu sein.
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