Wie sieht wirklich agile Teamarbeit aus?

Der Titel dieses Artikels besagt, dass ich fast nie gearbeitet habe, als ich in der Tech-Branche beschäftigt war. Aber das heißt nicht, dass ich nie gearbeitet habe. Tatsächlich habe ich wirklich hart gearbeitet und war Teil von erstaunlich produktiven Teams, die in Rekordzeit erstklassige Produkte geliefert haben (welche die Kunden geliebt haben).

Aber das geschah nicht in einem traditionellen Umfeld, also als Vollzeitbeschäftigter in einem mittelgroßen oder großen Technologieunternehmen. Nur bei meiner Arbeit als Freiberufler oder für Start-ups in der Anfangsphase habe ich produktive technische Arbeit erlebt.

Ich möchte mitteilen, woran ich glaube, dass das liegt, weil ich hoffe, dass einiges davon auch auf die breitere Tech-Branche übertragbar sein könnte.

Bei wirklich produktiver technischer Arbeit stellen die beteiligten Personen die Entwicklung des richtigen Produkts über alles andere. Sie bauen es in kleinen Zyklen und validieren es, was der agilen Philosophie entspricht, aber sie beschränken sich nicht auf ein strenges agiles Konzept.

Manchmal leihen sie sich einige Elemente eines agilen Konzepts (g+), wenn es ihnen hilft, das richtige Produkt zu entwickeln. So finden beispielsweise nur dann wiederkehrende Besprechungen statt, wenn es dafür einen guten Grund gibt. Und statt sich jede einzelne Interaktion von der Methodik diktieren zu lassen, halten sie spontane Besprechungen nach Bedarf ab, die vielleicht erst fünf Minuten vorher angekündigt werden – alles im Namen der Verbesserung des Produkts.

Auch mal nein sagen

Außerdem weigern sich Mitarbeiter in einem Unternehmen, das sich auf die Entwicklung des richtigen Produkts und den Dienst am Kunden konzentriert, etwas zu bauen, das sie für unzureichend halten, nur weil der Chef es für eine gute Idee hält. In einem Start-up-Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, hatten zum Beispiel zwei Softwareentwickler und der CTO einmal einen heftigen Streit im Büro über Aspekte des Produkts, der damit endete, dass einer von ihnen weinte. Das ist vielleicht etwas übertrieben, aber es zeigt, dass sie sich alle leidenschaftlich um das Produkt kümmerten und nicht nur die zugewiesenen Aufgaben erledigten.

Dies steht in krassem Gegensatz zu der Art und Weise, wie die Dinge in der Welt der traditionellen Technologieunternehmen ablaufen. In ihrem Buch The Stupidity Paradox beschreiben Mats Alvesson und André Spicer dieses Phänomen: "Man vermeidet es, zu viel darüber nachzudenken, was man genau tut, warum man es tut und welche Auswirkungen es haben könnte. Man hofft, die Konsequenzen und Sorgen zu vermeiden, die sich aus einer Abweichung ergeben könnten. Man umgeht die Last, zu viel nachdenken zu müssen und andere durch schwierige Fragen zu verärgern."

Die Kunden nicht vergessen

Ich habe den Eindruck, dass die meisten Technologieunternehmen auf das Falsche optimieren. Sie optimieren für die Einhaltung von Methoden, für die Einführung von Trendtechnologien, für eine milliardenschwere Bewertung und so weiter, aber sie haben ihre Kunden vergessen. Dabei ist es gerade das, was ein Unternehmen erfolgreich und ein Team wirklich produktiv macht.

Eine technisch versierte Freundin sagte mir heute: "Ich weiß nicht, ob ich mich darüber freuen sollte, so viel Geld zurücklegen zu können und mich so wenig einzusetzen. Es ist wirklich eine Falle, denn in Zeiten der Lebenshaltungskostenkrise muss man sich wohl freuen, über so viel Ersparnisse zu verfügen. Aber sollte ich nicht danach streben, meine Fähigkeiten für die Zukunft zu verbessern?"

Aus Angst vor einem Jobwechsel klammert sie sich an ihren derzeitigen Job, in dem sie gut bezahlt wird, wenig leistet und wenig lernt. So geht es vielen Beschäftigten in der IT. Ich habe gehört, dass es viele Unternehmen gibt, die echte Produkte entwickeln wollen, aber Schwierigkeiten haben, technisches Personal zu finden.