Tech-Branche: Microsofts Weg zum 10-Billionen-Dollar-Unternehmen
Dieser Text ist eine Übersetzung. Er erschien zuerst bei Luttig's Learnings(öffnet im neuen Fenster) .
Trotz seiner Größe gehört Microsoft zu den am stärksten unterschätzten Unternehmen in der Technologiebranche.
Es war nie eine bei Nutzern beliebte Marke wie Apple, Facebook, Amazon oder Google. Es war keine Erfolgsgeschichte in Bezug auf Risikokapital: Microsoft war zu profitabel, um echtes Risikokapital zu erhalten, so dass bei der Börseneinführung 70 Prozent im Besitz der Gründer waren. Es ist das älteste Mitglied der FAMGA-Gruppe, das sich auch noch in einem anderen Bundesstaat versteckt.
Aber Microsoft hat viel mehr zu bieten, als auf den ersten Blick ersichtlich ist. Wenn das Unternehmen seine Karten richtig ausspielt, kann Microsoft zum ersten 10-Billionen-Dollar-Unternehmen werden. Auch Start-up-Gründer können viel von dem Giganten in Redmond lernen.
Dafür müssen wir einige gewaltige Aufgaben meistern:
1. verstehen, was Microsoft eigentlich ist
2. den Weg des Unternehmens zur globalen Dominanz nachzeichnen
3. die Erfahrungen aus dem Unternehmen auf das Start-up-Ökosystem übertragen.
Wie definiert man Microsoft?
Selbst passionierten Historikern des Silicon Valley fällt es schwer, Microsoft kurz und prägnant zu definieren. Es gibt kein einzelnes weltbekanntes Produkt, über das sich Microsoft definieren lässt, wie die Suchmaschine von Google, das iPhone von Apple, der E-Commerce von Amazon oder das soziale Netzwerk von Facebook.
Sich einen Einblick in die Hunderte von Microsoft-Produkten(öffnet im neuen Fenster) zu verschaffen, stellt eine Herausforderung dar. Im historischen Kontext können wir herausfinden, was Microsoft war, um zu erkennen, was es heute ist.
PCs für alle
In den frühen 1970er Jahren hielten die meisten Menschen Personal Computer für Spielzeuge, die sich in Bastlerzeitschriften wie Popular Electronics wiederfanden. Bill Gates und Paul Allen waren jedoch anderer Meinung. Da die Hardware schnell immer besser wurde, erkannten Gates und Allen, dass die größeren Chancen nicht darin lagen, den nächsten Computerbausatz zusammenzustellen, sondern darin, Software zu entwickeln, um diese Bastlergeräte vielen Menschen zugänglich zu machen.
1975 stellten Gates und Allen fest, dass der Altair 8800 als erster Minicomputer die Hardwarevoraussetzungen erfüllte, um eine BASIC-Softwareergänzung zu unterstützen. Sie gründeten Microsoft noch im selben Jahr mit der Mission, in jeden Haushalt einen Computer zu bringen. Oder wie Gates Microsoft beschrieb(öffnet im neuen Fenster) : Was ist ein Mikroprozessor ohne Computer?
Diversifizierung ist nur etwas für Verlierer
Microsoft ritt die nächsten 25 Jahre auf der Welle des PC-Wachstums. 1999 war Microsoft 620 Milliarden Dollar wert und damit das wertvollste Unternehmen der Welt(öffnet im neuen Fenster) . Bis 2002 verringerte sich seine Marktkapitalisierung jedoch um 60 Prozent. Das Unternehmen steckte in einem tiefen Loch, das die enormen Erwartungen des Dot-Com-Booms verursacht hatten.
In den 2000er Jahren nahmen die Nachfolger von Bill Gates seine Mission, einen Computer in jeden Haushalt zu bringen, zu wörtlich und erweiterten das Windows-Imperium wahllos in alle Richtungen. Die Geschäftsbereiche zerfaserten, und die Identität von Microsoft wurde unklar. War es die Windows-Firma? Office? Xbox? Entwicklertools? 2009 lag der Wert des Unternehmens nur noch bei 30 Prozent des ehemaligen Höchststandes von 1999.
Diversifizierung an sich ist zwar nicht unbedingt schädlich, aber doch ein Symptom für ein größeres Problem: Das Wachstum von Microsoft war an den falschen Trend gebunden.
Die PC-Verkäufe hatten ein Plateau erreicht. Apple, Amazon, Google und Facebook waren alle mit dem Mobilbereich bzw. dem Internet für Endanwender verbunden – beides Trends, die sich Ende der 2000er Jahre herauskristallisierten(öffnet im neuen Fenster) . Microsoft war bei diesen Trends nicht vertreten.
Ohne klaren Wachstumsmotor geriet Microsoft gegenüber dem Rest der FAMGA-Gruppe in den späten 2000ern in die Defensive: Bing, Skype, Surface und Windows Phone waren nur Reaktionen.
Die Suche nach der nächsten Welle
Rückblickend betrachtet, passte das defensive Verhalten von Microsoft im Internet nicht zur DNA des Unternehmens. Allerdings verfügt Microsoft über eine umfassende Reichweite und ein enormes Vertrauen, was andere FAMGA-Mitglieder so nicht haben. Diese Vorteile sorgten für eine gute Ausgangslage für die nächste Welle: die Cloud-Infrastruktur. Azure, das neue Microsoft-Betriebssystem für Cloud-Computing, brachte das Unternehmen schnell wieder in die Offensive.
Azure startete 2006 als experimentelles Projekt unter dem leitenden Softwarearchitekten Ray Ozzie. Unter der Prämisse, dass Windows überall verfügbar sein sollte, pitchte Ozzie Azure als Windows in der Cloud(öffnet im neuen Fenster) beziehungsweise als Betriebssystem für Cloud-Computing. Was sich die Kunden jedoch wirklich wünschten, war eine benutzerfreundliche virtuelle Maschine in der Cloud, die EC2 von Amazon bot. Als Azure 2010 dann generell verfügbar wurde , waren Produkt und Markt schon einigermaßen aufeinander abgestimmt.
Die vier Jahre frühere Einführung von AWS verschaffte Azure zudem den Vorteil des Nachzüglers: Alle gesammelten Erfahrungen von AWS konnten sofort genutzt werden. Im Gegensatz zu Amazon hatte Microsoft bereits eine große Reichweite in Unternehmen. Sobald Microsoft begann, Azure-Angebote und -Nutzungsrechte in bestehende Unternehmensvereinbarungen aufzunehmen, konnte durchgestartet werden.
Ende der 2010er Jahre sorgte der Vorteil von Azure bei den Unternehmensdistributionen für zusätzliche Energie, die das gesamte Unternehmen voranbrachte.
Azure erzielte Anfang 2019 ein prognostiziertes Jahresergebnis von 10 Milliarden US-Dollar, und das nur neun Jahre nach Markteinführung. Das ist schneller als AWS, das 2006 auf den Markt kam und ein Jahresergebnis von 10 Milliarden US-Dollar erst 2016 erreichte, sowie als GCP, das 2009 auf den Markt kam und 2020 dieses Ergebnis erzielte.
Heute weist Azure einen Umsatz von 30 Milliarden US-Dollar auf(öffnet im neuen Fenster) und verfügt über mehrere Vertragsabschlüsse in den Fortune 100 mit einem Gesamtauftragswert von über 100 Millionen US-Dollar. Und auch wenn Microsoft die Azure-Margen nicht separat aufschlüsselt, wissen wir, dass es im Großen und Ganzen ein attraktives Geschäft ist: AWS weist eine operative Gewinnmarge von 30 Prozent auf und steuert den Großteil von Amazons Nettoeinkommen bei.
In den 2020er Jahren trägt Azure voraussichtlich den Hauptteil des Unternehmenswachstums. Azure gab Microsoft genau das, was es gebraucht hatte: eine neue zu reitende Welle.
Azure könnte das schnellste B2B-Produkt aller Zeiten sein, das die 10 Milliarden US-Dollar Umsatz erreicht. Damit stellt Azure den am schnellsten wachsenden Softwareunternehmen der letzten 25 Jahre ein Armutszeugnis aus:
Das außerordentliche Wachstum bei Geschäften mit Cloud-Infrastruktur wurde nicht eng überwacht, da erstens die wichtigsten Akteure nicht mit Risikokapital agierten bzw. sogar eigenständige Firmen waren und zweitens GCP, AWS, Azure alle sehr zurückhaltend mit Informationen(öffnet im neuen Fenster) über ihr anfängliches Wachstum waren und die Zahlen unter sonstigen Umsätzen verbuchten, um das enorme Wachstum des Segments zu verbergen. Die spektakuläre Wachstumsstory beim Cloud-Computing hat sich erst in den letzten Jahren deutlich gezeigt.
Trotz der Markendominanz von AWS beim Cloud-Computing ist Azure zu einer echten Bedrohung geworden. Auch wenn AWS weiterhin Marktführer ist, beträgt sein Cloud-Marktanteil gerade mal ein Drittel, während Microsoft seine Anteile seit 2017 verdoppelt hat und schneller wächst als AWS und GCP.
Die Tatsache, dass Microsoft eine PC-Firma und Amazon ein Internethandel war, zeigt, dass es eigentlich egal ist, wo man startet. Es ist wichtig, auf der Wachstumswelle der Cloud zu reiten. Microsoft hat vermutlich noch zu viele interne miteinander konkurrierende Interessen, um zu erkennen, dass es inzwischen zur Azure-Firma geworden ist, aber bis Ende der 2020er Jahre sollte das allen klar sein.
Im Narrativ der MBA-Fallstudie liegt das Verdienst für die Neuerfindung von Microsoft mit Azure bei Satya Nadella, insbesondere nach den glanzlosen Jahren unter Steve Ballmer.
Nadella versus Gates
Die Führung bei Microsoft wird vielleicht durch einen Vergleich mit dem Römischen Reich besser verständlich. Gates ist natürlich Romulus. Nadella ist eher Augustus: zweifellos ein großer Kaiser, aber kein Gründer. Ihn als Visionär zu bezeichnen, ist vielleicht zu großzügig, aber im Römischen Reich um ca. 27 v. Chr. konnten geringfügige Unterschiede im Kaisertum riesige Auswirkungen auf die zivilisatorischen Ergebnisse haben.
Nadella war und ist zweifellos ein außergewöhnlicher CEO. Kultur ist ihm immens wichtig: Seine größte Leistung bestand darin, Microsoft von einer Kultur des "Nein" zu einer Kultur des "Ja" zu bringen. Durch die Freisetzung von Führungskräften in verschiedenen Sparten hat Microsoft Ende der 2010er Jahre wieder Fahrt aufgenommen und steigerte sich von einstelligen Umsatzwachstumsraten zu annähernd 20 Prozent heute.
Auch wenn der Philanthrop Gates hohes Ansehen genießt, traf dies auf den Geschäftsmann Gates seit seiner berüchtigten kartellrechtlichen Niederlage im Jahr 2000, USA gegen Microsoft Corp., nicht mehr zu, als er für die Bündelung des Internet Explorer mit Windows abgestraft wurde. Vergessen wir trotzdem nicht das Imperium, das er aufgebaut hat: Als er das Unternehmen verließ, wies Microsoft einen Umsatz von über 20 Milliarden US-Dollar und Millionen Nutzer auf.
Nadella hat einen Iron-Man-Anzug geerbt, der heute Microsoft definiert: Reichweite bei Unternehmen, das Vertrauen der Nutzer und viel technisches Talent. Der Erfolg von Azure ist das Ergebnis herausragender Führung, die eine verborgene Chance ergreift. Nachdem wir jetzt wissen, dass Microsoft unter Nadella in der Lage ist, neue Wellen zu reiten, können wir weitere schlummernde Chancen für die Vergrößerung des Microsoft-Imperiums erkunden.
Mit der richtigen Strategie und Umsetzung kann Microsoft zum ersten 10-Billionen-Dollar-Unternehmen werden.
Was Microsoft tun könnte, um 10 Billionen Dollar zu erreichen
Was würde ich tun, wenn ich die Firma leiten würde? Zuerst würde ich Bilanz bei den relativen Stärken ziehen: 130 Milliarden US-Dollar Barmittel. 2,3 Billionen US-Dollar Marktkapitalisierung. Beispiellose Reichweite in jedem Fortune-500-Unternehmen. 96.000 talentierte Techniker.
Microsoft besitzt schlagkräftige immaterielle Werte. In Bezug auf den Rest der FAMGA-Gruppe ist es vermutlich der einzige Akteur mit einer gewissen Immunität gegen Kartelle. Das liegt in gewisser Weise an der Struktur: Softwaremärkte sind weniger monopolistisch als das Internet für Endanwender. Selbst der am schnellsten wachsende Geschäftsbereich, Azure, hat nur einen Marktanteil von 19 Prozent (AWS liegt bei etwa 30 Prozent) und befindet sich damit deutlich unter einer rechtlichen Definition von Monopol. Mit fast grenzenlosen Barmitteln und Eigenkapital sowie der gewissen Immunität gegen Kartelle sollte Microsoft auf Akquisitionen setzen.
Darüber hinaus gibt es eine finanztechnische Wachstumsstrategie, die wahrscheinlich die Shareholder besänftigen wird. Tim Cook begann beispielsweise Ende 2012 mit dem Aktienrückkauf, nachdem er 2011 den Posten des CEO übernahm. Inzwischen setzt er den Rückkauf konsequent mit Aktien im Wert von etwa 20 Milliarden US-Dollar pro Quartal fort.
Seit Cook an die Spitze getreten ist, ist der Aktienpreis von Apple um mehr als das Zehnfache gestiegen. So ist es nicht überraschend, dass Microsoft 2014, als Nadella CEO wurde, aggressiv mit einem verstärkten Aktienrückkauf begonnen hat.
Ich bin allerdings der Meinung, dass Microsoft überzeugendere Wachstumschancen besitzt als Aktienrückkäufe. Wir können dem gesamten Produktportfolio von Microsoft sicherlich nicht in 4.000 Wörtern gerecht werden. Doch auf dem Weg zu 10 Billionen US-Dollar können wir vier neue Wellen untersuchen, auf denen Microsoft reiten könnte: Demografie, Daten, Entwickler und Tiefe.
Die Demografie erweitert den Gesamtzielmarkt für Microsoft
Die Produkte von Microsoft sind bei den Fortune 500 flächendeckend verbreitet, auffällig abwesend allerdings in zwei wachsenden Segmenten: junge Nutzer und wachsende Technologieunternehmen. Nur 18 Prozent der Teams-Nutzer sind jünger als 35. Das sind jedoch die Unternehmenskunden der Zukunft. Microsoft hat es nicht geschafft, auf den Selfservice-Zug aufzuspringen, der in den letzten fünf Jahren jüngere Demografien freigesetzt und viele sogenannte Decacorns im Bereich Produktivität vorangebracht hat, also Start-ups, deren Wert bei über 10 Milliarden US-Dollar liegt.
Durch den Erwerb von Unternehmen mit ergänzenden Demografien kann Microsoft in diesen Bereichen aufholen. Es gibt eine ganze Reihe Office-artiger Produkte, die in der jüngeren und technisch versierten Zielgruppe verbreitet sind und die Lücken, die Microsoft im vergangenen Jahrzehnt hinterlassen hat, schließen:
Airtable: Airtable ist ein einfaches CRM-Tool für die Kundenpflege mit Tabellenkalkulation und zusätzlichen Automatisierungsfunktionen. Microsoft müsste Airtable gar nicht übernehmen, wenn es mehr Excel-Integrationsmöglichkeiten erstellen und die Benutzerfreundlichkeit verbessern würde. Allerdings ist das Unternehmen in einem Innovationsdilemma gefangen und kann es sich nicht leisten, die vorhandenen Excel-Benutzer abzuschrecken. Ein eigenständiges ergänzendes Produkt bietet mehr Freiheitsgrade, um die nächste Nutzergeneration für die Datenerfassung zu gewinnen.
Notion: Stark auf das Thema Demografie vereinfacht, ist Notion so etwas wie Office 365 für Menschen unter 35(öffnet im neuen Fenster) . Office sollte zumindest versuchen, die Nutzung so zu vereinfachen wie Google Docs (Office 365 für Menschen unter 45). Doch wenn das Unternehmen nach den Sternen greift, könnte es in der Cloud landen.
Miro: Dieses Produkt könnte für eine völlig neue Produktlinie des Office-Pakets stehen, nämlich ein digitales Whiteboard. Jedes Unternehmen hat in der Covid-Pandemie damit begonnen, digitale Whiteboards zu benutzen, was in einer verteilten Remote-Welt wahrscheinlich dauerhaft so bleiben wird.
Der Erwerb dieser Unternehmen würde die jungen Nutzer von Produktivitätstools erreichen, die Microsoft benötigt, um Office in den 2020er Jahren erfolgreich zu machen. Aufgrund der unterschiedlichen Benutzererfahrungen empfiehlt es sich vermutlich, die Produkte unabhängig zu betreiben, aber dennoch als Bestandteil des Office-Kernpakets anzubieten. Das macht Office attraktiv für eine größere Zielgruppe, verringert die Anschaffungskosten der Kunden und erweitert den Zielmarkt von Microsoft.
Microsoft muss zudem von innen heraus in die Demografie investieren: Junge Mitarbeiter aus ehemaligen Start-ups könnten einen Ansatz von unten stärken, Produkte für junge Zielgruppen zu entwickeln. Laut Linkedin stellt Microsoft weniger Berufseinsteiger ein als Facebook und Google. Es hat zudem weniger junge leitende Führungskräfte (mit weniger als zehn Jahren Erfahrung) als Facebook und Apple. Das heißt, relativ wenig junge Menschen haben bei Microsoft etwas zu sagen. Wenn es gelingt, die neue Garde zu stärken, können die Produkte bei den Millenials und der Generation Z erfolgreich sein.
Entwickler müssten sich für Azure begeistern
Azure ist zweifellos ein Riesengeschäft, gilt allerdings bei der nächsten Generation von Entwicklern nicht gerade als cool. Und ohne diese bleibt Azure nichts anderes als Top-down-Verkäufe. Tatsächlich nahm die fehlende Popularität von Microsoft unter Entwicklern schon in den 1990er Jahren ihren Anfang: Die Halloween-Dokumente von 1998 zeigten(öffnet im neuen Fenster) Microsofts feindselige Einstellung gegenüber Linux und Open Source, was dem Unternehmen über Jahrzehnte schadete.
Microsoft hat diesen Fehler inzwischen eingesehen und holt jetzt die verlorene Zeit wieder auf: Nadella behauptete 2015(öffnet im neuen Fenster) , dass Microsofts Herz für Linux schlage, und erwarb 2018 Github durch eine sensationelle Übernahme im Wert von 7,5 Milliarden US-Dollar. Außerdem bietet Azure umfassenden Linux-Support (die Hälfte der Azure-Auslastung läuft unter Linux).
Aber die Übernahme von Github allein bedeutet noch nicht, dass sich junge Entwickler sofort für Azure begeistern. Die Aufgabe von Microsoft besteht darin, sich die neu gefundene Zuneigung der Entwickler elegant zunutze zu machen. Zuneigung lässt sich jedoch nicht erzwingen – was man bei Google sieht, das versucht, seinen nichtsahnenden Nutzern das Tool Meet aufzuzwingen. Microsoft braucht einen umfassenderen Support für Betriebsunterstützungssysteme (OSS) und Entwicklertools, bevor es die Nutzer weiter in Richtung Azure bugsiert.
Das heißt, Azure muss organisch eingeführt werden, um das Unternehmen vollständig zu durchdringen. Github verfügt unter Entwicklern über Glaubwürdigkeit, die Hauptnutzung erfolgt jedoch über das zugehörige Befehlszeilentool, wo der Einsatz von Azure unnatürlich wäre. Die Entwicklererfahrung wird in der integrierten Entwicklungsumgebung (IDE) oder am Terminal benötigt, um ein nachgelagertes Cross-Selling der Cloud-Infrastruktur zu erreichen.
Microsoft setzt jetzt auf ein IDE-Spiel der nächsten Generation mit sogenannten Codespaces, allerdings sind IDEs extrem fragmentiert. Das Thema IDEs komplett aufzurollen(öffnet im neuen Fenster) , ist attraktiv, da die zugehörigen Unternehmen häufig schwach und eigenständig sind. Das Ganze könnte jedoch die Aufmerksamkeit unter Entwicklern steigern und den Weg für Azure ebnen. Auch die Übernahme von Replit(öffnet im neuen Fenster) kommt infrage, da das Unternehmen eine starke Position bei jungen, noch formbaren Entwicklern einnimmt.
Daten stärken die Kernprodukte von Microsoft
Tabellenkalkulationsprogramme waren extrem wichtige Anwendungen im Unternehmensbereich, und Microsoft Excel hat diesen Markt im Grunde dominiert. Es hat eine ganze Generation von Datenanalysten und Finanzexperten erschaffen. Über Jahrzehnte war Excel der beste Unternehmensdatenspeicher seiner Klasse.
Durch die Unterstützung des Mittelfeldes verlor Microsoft jedoch die Vorreiterrolle. Die heutige Produktivitätssäule hat die Lücke, die durch die verzögerten Innovationen bei Microsoft Excel entstanden ist, geschlossen.
Fehlende Benutzerfreundlichkeit schuf Platz für Airtable und Asana. Schwache Datengrundlagen schufen Platz für moderne CRUD-basierte Anwendungen. Mangelnde Anpassungen und Integrationen schufen Platz für vertikale Softwareunternehmen. Zu wenig Zusammenarbeit schuf Platz für Google Sheets. Eine schwache Backend-Architektur und Interoperabilität schufen Platz für den modernen Datenstack. Anstatt das Plattformpotenzial umzusetzen, blieb Excel einfach eine hervorragende Anwendung.
Microsoft weist viele Teilbereiche auf, die theoretisch moderne Datenanalysten unterstützen können: Data-Warehousing mit Synapse, Daten-Pipelines über Data Factory, Visualisierung über PowerBI. Moderne Teams entscheiden sich jedoch häufig nicht für Microsoft, sondern eher für den modernen Datenstack aus Fivetran, dbt und Snowflake. Gibt es eine Chance, dass Microsoft diese Teams für sich gewinnen kann?
Microsoft sollte Geld für die in den jeweiligen Bereichen besten Unternehmen in die Hand nehmen, um die verlorene Zeit im Rennen um die Unternehmensdaten aufzuholen. Ich persönlich würde eine Übernahme für jeden Schritt im ELT-Prozess (Extrahieren, Laden, Transformieren) in Betracht ziehen: Fivetran ist Branchenführer für E und L, dbt im Bereich T. So können drei Fliegen mit einer Klappe geschlagen werden: Microsoft ist in der Position, Daten-Pipelines mit einem führenden Produktpaket zu gewinnen, übernimmt die Verteilung auf Zehntausende hervorragender Datenteams und bugsiert diese in Richtung Azure.
Selbst innerhalb des bestehenden Produktpakets von Microsoft gibt es immense Möglichkeiten für die Nutzung von Kundendaten. Zum einen ist Microsoft eines der am besten positionierten Unternehmen im Wettbewerb mit Salesforce. Das CRM-Produkt Dynamics von Microsoft ist nur ein Hauch dessen, was es sein könnte. Microsoft besitzt das strategisch wichtigste Element im Bereich Vertrieb und Marketing, nämlich Linkedin, sowie die technologische Infrastruktur, um Salesforce zu zerstören(öffnet im neuen Fenster) .
Microsoft ist auf dem Weg, über Azure zur einzigen Quelle für Kundendaten zu werden, was es entscheidend für jede Unternehmenssoftware macht. Wenn es Microsoft gelingt, die Kunden davon zu überzeugen, ihre Kundendaten in einem Azure-Warehouse (mit zusätzlichen Linkedin-Daten) zu speichern, anstatt ein CRM-Tool zu nutzen, wird die Kundenpflege zu einem einfachen Fenster, über das Unternehmen auf Kundendaten zugreifen können. Andere Unternehmensanwendungen bauen dann auf Azure, nicht auf Salesforce auf. Wenn Microsoft CRM vom aktuellen Kundendatensystem trennt, wird die Ergänzung standardisiert und kann so Salesforce schlagen.
Mit mehr Tiefe kann Microsoft neue Märkte gewinnen
Ein Großteil der Geschichte von Microsoft legt nahe, dass die defensiven Produktlinien weniger erfolgreich sind. Bing steht im Schatten von Google, Surface steht im Schatten des iPad, Skype steht im Schatten von Zoom.
Allerdings wurde mit diesen Produktlinien versucht, die Schwächen von Microsoft bei Internetanwendungen zu kompensieren. Es ging nicht um die Stärken bei Unternehmen. Wenn sich Microsoft auf seine Reichweite in Unternehmen stützt, und sei es noch so defensiv, gewinnt es.
Wenn ich für die Produktstrategie von Microsoft verantwortlich wäre, würde ich ernsthaft erwägen, als Konkurrenz zu jeder Unternehmenssoftwarefirma anzutreten, die beim Jahresumsatz 100 Millionen US-Dollar erreichen. Angesichts seiner etwas arroganten Mission(öffnet im neuen Fenster) und der KI-gestriebenen Vision(öffnet im neuen Fenster) ist Microsoft vielleicht zu stolz, einfache SaaS-Produkte zu kopieren. Facebook hat jedoch gezeigt, wie praktisch diese Skrupellosigkeit beim Kopieren neuer Start-up-Produkte ist und dass die Strategie relativ erfolgreich sein kann.
Den Unternehmergeist intern zu ermöglichen und zu befördern, um neue Produktlinien zu schaffen, mag herausfordernd sein, aber wenn Azure zu AWS aufschließen konnte, als bereits Hunderte von Millionen an Umsätzen generiert wurden, kann Microsoft das auch in anderen Bereichen schaffen. Jede Produkterweiterung profitiert von Microsofts Reichweite, so dass ein zweistelliger Marktanteil in den jeweiligen Bereichen quasi garantiert ist.
Und auch wenn das jetzt vielleicht ganz altmodisch imperialistisch klingt: Als größtes Softwareunternehmen weltweit sollte Microsoft in jedem wichtigen Bereich für Unternehmenssoftware ein führendes Produkt anbieten. Das war in den 1990er Jahren so (Windows, Office, Access und andere). In den 2010er Jahren nahm der Umfang an Unternehmenssoftware zu schnell für Microsoft zu, um in jedem Bereich Schritt zu halten.
In den meisten Märkten ist Microsoft auf Aufholjagd. Dabei reicht die interne Produktentwicklung allein nicht aus – sie muss durch Fusionen und Akquisitionen ergänzt werden. Mir fallen da direkt einige Unternehmen ein:
Docusign: E-Signaturen sind einer der offensichtlichsten angewandten Trends bei Software, und Docusign ist dabei klar führend. Eine Übernahme könnte für besonderes Wachstum sorgen, da Microsoft die Möglichkeit hätte, das Produkt in seine gesamte aktive Produktlinie zu integrieren.
Figma: Überraschenderweise hat Microsoft auch als größte SaaS-Firma der Welt keine Antwort auf Adobe. Figma deckt sowohl die Demografie als auch die Chancen in Bezug auf die Tiefe ab.
Zoom: Microsoft bietet das Videokonferenztool Teams an. Zoom umfasst hingegen Netzwerkeffekte und ist inzwischen die Standardanwendung bei jungen Nutzern. Das bietet die Chance, den Markt für Internetkonferenzen aufzurollen und eine andere Zielgruppe als die aktuelle Kundenbasis von Microsoft zu gewinnen.
Diese Beispiele sind natürlich nicht vollständig. Microsoft sollte für jedes Unternehmen im Bessemer-Cloud-Index(öffnet im neuen Fenster) eine Sichtung durchführen und die Unternehmen entsprechend aufbauen, kaufen oder ignorieren. Sobald Microsoft neue Softwareunternehmen in den Distributionsmotor einspeist, springt sofort der Turbolader für Wachstum an, das heißt, für großartige Produkte kann es sich höhere Preis als die marktüblichen leisten. Während Microsoft in neuen Softwaremärkten antritt, erweitert es den Gesamtzielmarkt, senkt die Vertriebskosten und schafft es auf eine neue Welle.
Und Gaming?
Der Gaming-Bereich passt nicht wirklich perfekt zur Strategie, so dass der Weg zu den 10 Billionen US-Dollar nicht ganz stimmig erscheint. Die wahre Lektion dahinter ist jedoch: Das muss auch nicht unbedingt sein. Microsoft ist im Grunde eine Holding. Neuerwerbungen und Produkte müssen nicht im Gesamten als Zunahme fungieren, sondern eher wie eine Art Filiale.
Im Gaming-Kontext hilft Blizzard dabei, Netzwerkeffekte für die 25 Millionen Game-Pass-Abonnenten zu erzeugen. Außerdem sollen die Risiken der Gaming-Entwicklung als von Hits gesteuertem Geschäft minimiert werden. Jetzt ist Microsoft das größte US-Unternehmen im Gaming-Bereich. Und es ist doch besser, dass unsere Zukunft beim Gaming in den USA und nicht in China liegt. Gaming liegt zwar scheinbar weit von den Unternehmensvorteilen entfernt, aber Microsoft ist nach wie vor ein Konglomerat.
10 Billionen US-Dollar: Die Chancen von Microsoft stehen gut
Da der Marktanteil der Hauptproduktlinien deutlich niedriger ist als bei den restlichen großen Technologieunternehmen, liegt es deutlich stärker an Microsoft selbst als bei anderen Akteuren, ob die 10 Billionen US-Dollar erreicht werden. Was kann Google wirklich tun, um seinen Marktanteil zu vergrößern? Im Suchbereich steht es bereits an erster Stelle. Microsoft kann viele Wachstumshebel betätigen.
Damit es zur ersten 10-Billionen-Dollar-Firma werden kann, sind aggressive Übernahmen und Produktentwicklungen in verschiedenen Bereichen erforderlich. Außerdem muss das Unternehmen seinen Stolz überwinden, um direkt in aufstrebenden Softwaremärkten zu konkurrieren. Microsoft besitzt das Kapital, das Talent und die Reichweite, um das zu schaffen.
Wachstum in diesem Maßstab lässt sich schwer vorhersehen, aber zahlreiche Möglichkeiten im gesamten Produktpaket weisen darauf hin, dass der Weg zum 10-Billionen-Dollar-Unternehmen für Microsoft offensteht.
Beim weltweit größten Technologieunternehmen könnte man annehmen, dass Microsoft keine Lektionen für Start-ups zu bieten hat. Doch die Wiederbeschleunigung des Unternehmens in den 2010er Jahren und der Weg zum 10-Billionen-Dollar-Unternehmen zeigen uns, wie mächtig S-Kurven, zusammengesetzte Produkte, Fusionen und Akquisitionen sowie die Vorteile als Nachzügler sein können.
Was Start-ups von Microsoft lernen können
Die Umsetzung ist entscheidend, aber um im Technologiebereich auf der Gewinnerseite zu stehen, muss die S-Kurve richtig genommen werden.
Steve Ballmer hat viel Kritik für die schlechte Performance von Microsoft in den 2010er Jahren erhalten. Zweifellos war er nicht so außergewöhnlich wie Gates, und die Unternehmenskultur stagnierte. Aber die wahre Herausforderung lag im Geschäftsbereich: Die PC-Verkäufe verlangsamten sich, während Microsoft noch auf eine Zunahme setzte. Die Neuausrichtung des Unternehmens auf das Wachstum der Cloud-Infrastruktur und der Unternehmenssoftware (was Ballmer zumindest teilweise angerechnet werden sollte) hauchte Microsoft neues Leben ein.
Aus der Vergangenheit wissen wir, dass Gründer das einzige bestimmende Element für den Erfolg eines Start-ups sind. Großartige Gründer sind notwendig, aber nicht ausreichend. Großartige Produktideen und schnell wachsende Bereiche sind zunehmend der eigentliche Engpass.
Übernahmen sind das Richtige
Wenn genügend Barmittel und Eigenkapital vorhanden sind, sind Übernahmen der richtige Weg. Angesichts seines relativ aggressiven Übernahmeverhaltens(öffnet im neuen Fenster) scheint Nadella sich daran zu halten. Der Weg zum 10-Billionen-Dollar-Unternehmen erfordert hierbei allerdings noch eine Beschleunigung: Selbst die Übernahme von Blizzard im Wert von 68,7 Milliarden US-Dollar macht gerade mal drei Prozent der Marktkapitalisierung von Microsoft aus.
Sobald sich bei neuen Softwaremärkten an der Oberfläche ein Plateau zeigt, entwickeln sich Technologieunternehmen in Richtung einer Konsolidierungsphase. Die Übernahme von Start-ups wird zu einem wichtigen Wachstumselement – denken wir nur an die Konsolidierungsphasen bei Öl, Telekommunikation und Kabel. Weiterentwickelte Start-ups mit hervorragender Bewertung sollten aggressiver über Übernahmen nachdenken.
Zusammengesetzte Produkte siegen
In den 2010er Jahren war es sinnvoll, Pakete aufzuschnüren, da die Softwareeinführung Unternehmen mit einheitlichen Produkten wie Microsoft beim Entwickeln von Software hinter sich ließ. Wenn sich das jetzt ändert, sehen wir dann eine erneute Produktbündelung?
Führungskräfte schauen sich üblicherweise an, ob die alteingesessenen Unternehmen die Technologie von Start-ups kopieren können, bevor das Start-up die Vertriebswege der Unternehmen kopiert. In den letzten 20 Jahren konnte das fast immer verneint werden – Start-ups erzielten irre Geschwindigkeiten in verschiedenen Bereichen und waren scheinbar immun gegen die enorme Reichweite der etablierten Unternehmen.
Davon sollten wir uns jedoch nicht täuschen lassen: Bei Software gibt es einen echten Bündelungseffekt. Das zeigt sich in der Untersuchung von Parker Conrad(öffnet im neuen Fenster) zu verbundenen Start-ups, die sich dann bei Rippling bewahrheitet hat. Office 365 hat zwar ein paar Schwächen, ist aber doch ein echtes zusammengesetztes Produkt – Microsoft Teams hat beispielsweise Slack, den Liebling des Silicon Valley, gerade mal drei Jahre nach dessen Einführung überholt(öffnet im neuen Fenster) .
Die Stärke einer Bündelung war in den letzten 20 Jahren vielleicht nicht immer offensichtlich, da an der Oberfläche so viel passiert ist: Jede punktuelle Lösung hatte viel Raum, bevor traditionelle Unternehmen sie kopierten. Aber die Stärke von Paketen wird in Zukunft deutlich besser sichtbar. Der Überdruss gegenüber zu vielen Tools und Vorurteile gegenüber Einfachheit spielen eine immer größere Rolle.
Die Macht des Cross-Sellings
Microsoft erreicht mit seinen Produkten bereits jede IT-Abteilung der Fortune 1000. So lassen sich neue Produkte deutlich einfacher verkaufen als bei einem Kaltstart. Eine Produktlinie mit unzähligen Produkten legt mangelnden Fokus nahe. Allerdings ist Microsoft profitabler als die restlichen Unternehmen der FAANG-Gruppe ñ und das liegt am Cross-Selling.
Marc Benioff hat das schon sehr richtig verstanden: Salesforce weist heute einen höheren Umsatz mit Kundenservices(öffnet im neuen Fenster) als mit dem Kern-CRM-Produkt auf und nimmt jetzt Marketing und Analytik in Angriff.
Im Silicon Valley gilt nach wie vor, dass der Fokus auf einem einzelnen Produkt und Markt liegen sollte. Ballmer tat das Gegenteil und entwickelte Produkte in ganz unterschiedlichen Bereichen. Das war die richtige Strategie, allerdings im falschen Jahrzehnt: Cross-Selling positioniert Microsoft herausragend für die 2020er Jahre, wenn kartellrechtliche Bedenken immer bedrohlicher werden. Ich hätte ja lieber 30 Prozent Marktanteil verteilt auf viele Bereiche, anstatt als Monopolist zu Tode reguliert zu werden.
Per definitionem profitieren vom Cross-Selling alteingesessene Unternehmen mehr als Start-ups. Aber auch die Start-up-Strategie lässt sich damit stützen: Wenn durch den Verkauf wachsender Produkte an eine bestehende Kundenbasis die Kosten für die Kundengewinnung niedriger sind, können die Vorteile genutzt werden, um ein umfassendes Produktpaket aufzubauen, bevor der horizontale Verkauf startet.
Der Erstanbietervorteil wird überbewertet
Azure stellt eine echte Konkurrenz für AWS dar, auch wenn es vier Jahre Verspätung hat. Das Gleiche haben wir im Start-up-Kontext gesehen: Facebook hat Myspace und Friendster überrundet, Ramp ist inzwischen eine echte Bedrohung für Brex, genauso wie Modern Health für Lyra. Die Nachzügler nehmen die Abkürzung auf der Lernkurve eines neuen Marktes.
Für Erstanbieter ist die Lektion klar, nämlich sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen. Das sollte gleichzeitig auch für Nachzügler motivierend sein: Möglicherweise gibt es mehr Platz für neue Anbieter als gedacht. Das sieht man auch am Wettbewerbsgrad in anderen Branchen wie dem Einzelhandel oder dem Finanzbereich. Im Technologiebereich gibt es viel Raum für neue Unternehmen, bevor ein Sättigungspunkt erreicht ist.
Nutzungsabhängige Preise sind eine Wette auf sich selbst
Nutzungsabhängige Preise bilden ein Geschäftsmodell, das optimal auf die Kunden abgestimmt ist. Das Gegenteil ist einfach eine schlechte Benutzererfahrung: Warum für etwas bezahlen, bevor man es bekommt oder wenn man es vielleicht gar nicht nutzt? So überrascht es nicht, dass viele der am schnellsten wachsenden Unternehmen auf die eine oder andere Weise nutzungsabhängige Preise haben: AWS, Azure, GCP, Snowflake, Twilio, Scale.
Das mag sich weniger sicher anfühlen als reine SaaS-Lösungen, da nicht gewährleistet ist, dass die Kunden ihre Lizenzen erneuern, aber gleichzeitig verringern sich die Barrieren für die Einführung. Nutzungsabhängige Preise bieten die beste Möglichkeit, eine Wette auf die Qualität des eigenen Produkts abzuschließen: Dabei werden Produkt, Kundenerfolg und Vertrieb optimal aufeinander abgestimmt. Wenn Kunden sich an das Produkt binden, herrscht eine Win-win-Situation.
Kapital: ein echter Graben
Die Technologiebranche spricht von Kapital nicht als Graben, wahrscheinlich weil diejenigen davon profitieren, die es bereits geschafft haben. Azure beweist jedoch, dass es funktioniert: Es wurden Milliarden ausgegeben, um Skaleneffekte zu erzielen, doch der Preis dafür ist ein vergleichsweise umfangreiches Profit-Center.
In der neueren Start-up-Geschichte hat es auch eine umfassende Kapitaldimensionierung nicht geschafft, den Lauf von Unternehmen zu ändern. Denken wir beispielsweise an die immensen Kapitalisierungsrunden, die SoftBank gedreht hat, und die verpufft sind. Selbst bei Uber, einem relativ gut aufgestellten Unternehmen mit Skaleneffekten, hat Kapital wenig geholfen: Das Eigenkapital war über die vergangenen sieben Jahre relativ gleich.
Nur wenige Unternehmen haben die Fähigkeiten, sich Kapital wirklich in großem Umfang einzuverleiben. Wenn es funktioniert, kann es tatsächlich gutgehen. Die Serie C mit 535 Millionen US-Dollar von DoorDash, eine der ersten Megarunden des Silicon Valley, bot eine außerordentliche Fallstudie: Das Unternehmen hat schnell mehr als 50 Prozent Marktanteil gewonnen und setzte alles daran, die Expansion auf dem Markt der Essenslieferungen während der COVID-Pandemie in großem Stil umzusetzen.
Erfolge bei riesigen Projekten sind nicht immer leicht zu erkennen, wenn sie in großen Unternehmen passieren. Azure und AWS sind zwei der erfolgreichsten Riesenprojekte dieses Jahrhunderts, die jedoch jahrelang vor der Öffentlichkeit verborgen blieben und im Inneren viel größerer Konzerne steckten. Starlink, das globale Satellitennetzwerk für Internet, ist nur durch die Dimension des Kerngeschäfts von SpaceX möglich, könnte jedoch zum erfolgreichsten Megaprojekt der heutigen Zeit werden.
Fazit
Bei der Untersuchung von Microsoft sind 4.000 Wörter ganz klar unzureichend, um die Komplexität vollständig zu erfassen. Im Technologiebereich sollten alle Zeit aufwenden, um von den herausragenden Unternehmen zu lernen, und Microsoft verdient dabei besondere Aufmerksamkeit.
Was also ist Microsoft? In den 2000er Jahren war es das Windows-Unternehmen, in den 2010er Jahren das Office-Unternehmen und in den 2020er Jahren wird es zum Cloud-Unternehmen. Das macht die Summe seiner wichtigsten Vorteile: enorme Reichweite in Unternehmen, das Vertrauen der Nutzer und eine große Menge an technischen Talenten.
Mit diesen Vorteilen auf seiner Seite setze ich mein Geld darauf, dass Microsoft das erste 10-Billionen-Dollar-Unternehmen wird. Azure allein hat das Zeug zu einem Umsatz von Hunderten von Milliarden und wäre heute als eigenständiges Unternehmen eines der größten der Welt. Um das Ziel eines Umsatzes von 1 Billion US-Dollar zu erreichen, ist eine gnadenlose Expansion durch Produkte und Übernahmen in jedem Softwaremarkt nötig.
Und im Start-up-Kontext ist Microsoft eine Fundgrube für Lektionen: Es lehrt uns die Macht einer großen Reichweite, der Produktbündelung, von Übernahmen und zusammengesetztem Wachstum.
Der Entwickler John Luttig (öffnet im neuen Fenster) ist Principal bei Founders Fund, wo er an Investitionen in Newfront Insurance, Scale AI, Figma, Tagomi, Zinier, Coder und Flock Safety gearbeitet hat.