Storytelling: IT-Projekte beginnen mit guten Geschichten

Wer in Unternehmen über das Geld verfügt, versteht nicht unbedingt etwas von IT. Wie wir Vorgesetzte von Projekten überzeugen können.

Ein Ratgebertext von Felix Uelsmann veröffentlicht am 1. Juli 2022, 9:35 Uhr

(Bild: Public Domain / Montage: Golem.de)

Die Kommunikation zwischen ausführenden und entscheidenden Organen innerhalb einer Firma beruht fast ausschließlich auf einem: Geld. Heutzutage möchte sich keiner aufgrund von reinem Bauchgefühl dazu verleiten lassen, komplexe und teure Investitionsentscheidungen zu treffen, ohne diese auch komplett verstanden zu haben.

Das Problem in der IT-Branche ist, dass wir mit Menschen kommunizieren müssen, die in den meisten Fällen keinerlei Berührungspunkte mit unserer Arbeit haben. Was meine ich mit "unserer Arbeit"? Infrastructure as Code, Identity Access Management, Gitlab Pipelines, Security Development Lifecycle und so weiter.

Ein Mensch, der in der Hierarchie weiter oben steht, selbst aber nicht versteht, was der unter ihm macht, versteht nur eine Sprache und das ist die Sprache des Geldes. Leider ist diese nicht so einfach zu sprechen, wie man vielleicht denkt. Kosten den Nutzen gegenüberzustellen, reicht in den meisten Fällen leider nicht aus. Wir müssen Geschichten verkaufen.

Eine einfache Anforderungsliste reicht nicht, um zu überzeugen

Das Management möchte in den meisten Fällen eine sogenannte Return-of-Investment-Rechnung oder einen Business Case vorgelegt bekommen. Wie definieren wir jetzt also bei Ausgaben die dahinterstehende Wertschöpfung, wenn es um die Erneuerung der Infrastruktur, die Einführung von Coding-Prinzipien oder die Überholung der IT-Systeme geht?

Um das Ganze zu verdeutlichen, nehme ich ein Projekt aus meiner Zeit als Product Owner für die Cloud-Infrastruktur. Es geht dabei um den Aufbau einer skalierbaren und reproduzierbaren Kubernetes-Cluster-Infrastruktur mit Hilfe von Terraform. Ziel dabei war es, möglichst per One-Click Experience ein Cluster zur Verfügung zu stellen, um eine globale Skalierbarkeit der darauf laufenden Anwendung zu ermöglichen.

Da bis zu diesem Zeitpunkt das Erstellen von Infrastruktur eher manuell angegangen wurde - oder, wie mein sehr lieb gewonnener Lead Infrastructure Developer zu sagen pflegt: "Klicki Bunti" - war hier also an mehreren Punkten Überzeugungsarbeit meinerseits zu leisten.

Die sogenannten Stakeholder bestanden in diesem Fall nicht, wie ich erwarten würde, aus Finance oder Executive Board, die sich für diesen Fall einfach aus ihrem Netzwerk schon die massiven Vorteile hatten erklären lassen, sondern aus den Engineers und deren Managern.

Bis dato war es nicht nur üblich, Anforderungen einfach über den Zaun zu werfen, die dann irgendwie im Infrastruktur-Kontext umgesetzt werden, sondern auch sich im Nachhinein nie wieder darum kümmern zu müssen. Mit dem Projekt, alles auf Kubernetes umzustellen, würde sich die Arbeitsweise von Engineers aber um 180 Grad drehen. Jedes Team bekommt einen eigenen Namespace, Ressource Quotas, Policies, On-Call-Verantwortung für die Services, die es entwickelt und auch deployt. Dieses Umdenken erfordert Überzeugungskraft.

Storytelling ist hierbei ein sehr wichtiges Element, um komplexe Themeninhalte verständlich zu erklären. Es hilft enorm, wenn wir nicht nur darauf verweisen, wie viel Geld durch bestimmte Maßnahmen eingespart werden kann, sondern auch welche anderen positiven Aspekte IT-Projekte mit sich bringen. Vor allem, wenn es um die Optimierung und Prävention von möglichen Verlusten geht. Nun ist die Frage, wie erzählen wir eine solche Geschichte? Wie verpacken wir Investitionsentscheidungen an unser Management in eine Story, die sich gut verkauft?