SAP-Berater: Von Bullen und Bären
SAP-Berater gehören zu den meistgesuchten Experten im globalen ITK-Arbeits- und Freelancer-Markt. Momentan sucht zum Beispiel alleine Aldi Süd IT (öffnet im neuen Fenster) über hundert zusätzliche SAP-Berater verschiedenster Fachrichtungen. Von dieser Art Projekt gibt es eine ganze Reihe alleine in Deutschland, und gute Berater sind ständig Mangelware. Das liegt an der immensen Produktkomplexität und hohem Spezialisierungsdruck.
Die Einarbeitung als Berater auch nur in einzelne Bereiche - zum Beispiel das Verkaufsmodul, mit dem Firmen Kundenaufträge, Lieferscheine und Ausgangsrechnungen erstellen - dauert einige Jahre, will man Prozesse, Einstellungen und Erweiterungsmöglichkeiten im Detail verstehen. Einsteiger haben eine steile Lernkurve vor sich, es braucht erhebliche Frustrationstoleranz. Um einen Kunden effektiv beraten zu können, mit SAP-Software sein spezielles Geschäft effizient oder sogar elegant abzubilden, brauchen die meisten schon gut vorgebildeten und cleveren Akademiker 10 bis 20 Jahre.
Was jedoch in keinem der Tausenden SAP-Kurse (öffnet im neuen Fenster) gelehrt wird, ist, wie man die sich in Projekten zurechtfindet, behauptet oder manchmal auch einfach nur überlebt. Eine wertvolle Orientierungshilfe dabei kann sein, die verschiedenen Typen von SAP-Kunden zu verstehen. Ich nenne sie in Anlehnung an die Symboltiere der Börse die Bullen und Bären der SAP-Welt.
SAP ist globaler Marktführer bei Unternehmenssoftware
Bevor wir uns die verschiedenen Typen genauer ansehen, lohnt es sich, die Eminenz des SAP-Markts in Erinnerung zu rufen, um die Größe und Macht dieser Kunden und Projekte einschätzen zu können. Ein Artikel des SAP-Beraterkollegen Michael Keller brachte kürzlich wichtige Fakten der SAP-Welt (öffnet im neuen Fenster) wieder in den Fokus: 99 der 100 größten Firmen der Welt nutzen SAP, SAP-Kunden generieren 87 Prozent des globalen Handelsvolumens, 80 Prozent sind kleine und mittelständige Unternehmen.
SAP ist also der globale Marktführer der Unternehmenssoftware. Die ERP-Pakete R/3 und S/4HANA - plus viele andere Produkte, die sich um die beiden Umsatztreiber aus Walldorf ranken - stellen ein enorm komplexes, funktions- und umfangreiches betriebswirtschaftliches Softwareangebot dar.
Selbst Beraterspezialisten, die sich seit Jahrzehnten mit der Software beschäftigen, werden immer nur einen vergleichsweisen kleinen Teil des Softwarepakets wirklich beherrschen und lebenslang dazulernen wollen und müssen. Die strategische Ausrichtung auf Cloudprodukte und die damit einhergehende Technologieveränderung von server- auf webbasierte Architekturen bedeutet zudem, dass sich viele Berater im Laufe ihrer Karriere praktisch neu erfinden müssen. SAP-Endbenutzer werden meist nur in einzelnen Prozessen oder Teilen davon geschult, damit die Komplexität der Software die Anforderungen an Menschen und Organisation nicht sprengt.
SAP setzt mit seiner Unternehmenssoftware seit vielen Jahren in puncto Skalierbarkeit, Komponenten- und Prozessintegration sowie Verarbeitungssicherheit den Industriestandard für Enterprise Resource Planning Software (ERP). Wenn es darum geht, Zigtausende Materialbelege, Fertigungspläne, Rechnungen, Kundenaufträge und andere Belege eines weltumspannenden Konzerns pro Tag fehlerfrei zu verarbeiten, sind R/3 und noch mehr S/4 oft alternativlos. Bei SAP heißt fehlerfrei auch fehlerfrei, das ist in dem Zusammenhang nennenswert: Jeder Ausfall, ob bei einer einzelnen Buchung oder einem - inzwischen sehr seltenen - Komplettausfall nach Strom- oder Festplattenpannen, ist nachvollziehbar, die Daten des Vorfalls geloggt und der Prozess im Nachhinein wieder aufsetzbar.
SAP-Berater bekommen in der Zusammenarbeit mit ihren Kunden einzigartige Einblicke in die Innenwelt von Projekten und Geschäftsprozessen. Sie müssen natürlich Stillschweigen über Interna bewahren, aber gleichzeitig erwarten die Kunden, dass die Erfahrungen, die bei der Konkurrenz gemacht wurden, in die tägliche Arbeit einfließen. Auch ohne weltbewegende Geheimnisse auszuplaudern, lassen sich interessante Aussagen über diesen weltgrößten IT-Kunden-Markt treffen.
SAP-Kundentypen: Mächtige Bullen und brüllende Bären
In den Jahrzehnten des globalen SAP-Erfolgszuges seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts, über unzählige Projekte hinweg, haben sich bestimmte Kundentypen herauskristallisiert. Erfahrene Berater können einen neuen Kunden recht zügig in eine der hier beschriebenen Kategorien einordnen.
Zunächst sind da die Prestigekunden der SAP, die Bullen. Das sind globale Konzerne - zu schwer, stark und komplex, um einfach einmal so ein System ablösen oder einen Geschäftsprozess umstellen zu können. Jede Veränderung in so einem Konzern braucht Dutzende, manchmal Hunderte Experten, um die Belange der betroffenen Mitarbeiter, Systeme, Prozesse, Lieferanten und Kunden ordentlich in Betracht zu ziehen und modernisieren zu können. Oft sind Tausende oder sogar Zehntausende Benutzer in ihrem Arbeitsalltag betroffen, müssen umgeschult werden oder ihre Beschäftigung muss sogar ganz neu definieren werden.
Die Bullen sind mächtig und gut organisiert
Die Bullen organisieren sich mit erfahrenen Beratungspartnern, holen sich dort externe Spezialisten, wo intern die Fähigkeiten oder Kapazitäten fehlen, und setzen Projekte auf, die nach modernen Methoden (z.B. Scrum) arbeiten und ständig effektiv kontrollieren, was der Fortschritt ist, wo es hakt und was man tun muss, um Engpässe und Konflikte zu lösen.
Bullen, die getreu der Analogie zum Börsentier optimistisch mit Tatendrang nach vorne streben, haben eigene Regelmechanismen, die über viele Jahre erprobt sind, die zum Beispiel das Training der Mitarbeiter integrieren mit laufender Prozessmodernisierung. All das, ohne den laufenden weltweiten Produktions- oder Servicebetrieb nachteilig zu beeinflussen.
Bären brüllen - und verlieren das Projekt aus den Augen
Die Pendants zu den Bullen sind die großen, laut brüllenden Bären, also solche Konzerne, die - vor lauter Firmenpolitik und Beschäftigung mit sich selbst - wirkliche Arbeit an der notwendigen Veränderung oft aus dem Auge verlieren. Da werden schon einmal Unsummen ausgegeben, nur um am Ende des Projekts mit weniger Funktionen und Automatisierungen dazustehen als vorher.
Das passiert heute mit schlecht gemachten S/4HANA-Einführungen noch genauso wie in den 1990er Jahren, als eins der weltgrößten IT-Unternehmen, das damals noch unglaubliche Summe von 100 Millionen US-Dollar für eine hochambitionierte SAP-R/3-Einführung ausgab, um sie ein paar Jahre später ohne greifbare Ergebnisse einzustampfen und drei Nummern kleiner neu aufzusetzen.
Bären lassen sich von wohlbekannten Beratungsfirmen, die vor allem mit vielen unerfahrenen Junior-Beratern und schlecht ausgebildeten Offshore-Entwicklern Stunden schreiben und Kasse machen wollen, regelrecht ausnehmen. Sie kontrollieren ihre Beratungspartner nicht oder nur halbherzig und ineffektiv durch interne Stellen, die inhaltlich nicht mitreden können oder wollen und an Realitäten vorbei akademisches Controlling betreiben. Solche Projekte laufen hinterher, liefern viel zu wenig ab fürs Geld und natürlich sorgen sie für viel Frustration und Demotivation bei den Mitarbeitern.
Der SAP-Bär schlägt mit der Tatze nach unten
Bären-Mitarbeiter haben kein Problem damit, Probleme zu verschleiern und vor allem nach oben regelrecht zu lügen, was den Projektfortschritt angeht. Solche Bären haben es gelernt, selbst gut argumentierten Rat von erfahrenen Spezialisten zu ignorieren und konstruktive Kritik eher zu bestrafen, anstatt den Wert darin zu erkennen.
Der echte Bär schlägt typischerweise mit der Tatze nach unten, und der SAP-Bär steht ihm um nichts nach. Egomane Bären-Manager haben oft das Wohl der Firma komplett aus dem Blick verloren, geben sorglos Millionen aus, die anderswo im Konzern hart erarbeitet werden, und verbringen ihre Zeit lieber damit, den nächsten Posten zu sichern oder unliebsamen Kollegen zu schaden.
Paradoxerweise werden schlechte Resultate solcher Problemprojekte irgendwann mit noch mehr Geld in Folge- oder Nacharbeitprojekten aufgefangen und Projektbären werden manchmal sogar noch befördert.
Tapsige Bärenbabys und aufstrebende Jungbullen
Solche Umstände mögen sich extrem anhören, sind aber leider keine Ausnahme. Die meisten meiner Fachkollegen und ich haben solche Projekte selber erlebt und könnten Bücher darüber schreiben.
Am anderen Ende des Spektrums gibt es tapsige Bärenbabys in Form von Mittelständlern, die wie die Namensgeber aus der Tierwelt ziemlich orientierungslos zwischen ganz vielen kleinen Projekten und Buschbränden im Tagesgeschäft hin- und herirren und den Wald vor lauter Bäumen schon seit Jahren nicht mehr sehen. Diese Kunden schaffen es trotz Hinweisen von gutmeinenden Kollegen und Beratern nicht, sich mit den Projekten zu beschäftigen, die die Brände verhindern könnten und das Hinterherrennen hinter dem, der gerade am lautesten schreit, endlich beenden könnte.
Hier fehlt es vor allem an strategischer Projekt- und Kapazitätsplanung, um die knappen internen und externen IT-Ressourcen dort einzusetzen, wo sie mittel- und langfristig am meisten Wert schaffen. Es wird dem täglichen Druck der Fachbereiche stattgegeben, ad-hoc Probleme zu lösen, statt die Spezialisten die Probleme lösen zu lassen, die zu den täglichen Problemen führen.
Jungbullen und junge Bären
Aber auch junge Bären gibt es zuhauf. Mittelständler, manche inhabergeführt, die noch nicht verstanden haben, dass gut funktionierende technische Systeme und Prozesse die unbedingt nötigen Bausteine für Effizienz und Profitabilität sind. Vor lauter Sparwahn lassen sich diese Firmen zwischen überlasteten Fachabteilungen, ineffizienten Outsourcing-Partnern und veralteten IT-Abläufen aufreiben und wundern sich, wenn nichts zu Ende gebracht wird und es überall hakt.
Ein Hoffnungsschimmer für gestresste Berater sind die Jungbullen, oft ebenso Mittelständler, die mit viel gesundem Menschenverstand zum Beispiel eine Automatisierung nach der anderen einführen und viel für ihr Geld verlangen und bekommen. Die Jungbullen schaffen es ohne große Stabsabteilungen, mit organisatorisch gewollter und geförderter Eigeninitiative, Ergebnisse zu schaffen, die am laufenden Band Arbeitsabläufe und Prozesse verbessern. Fast automatisch werden Jungbullen durch ihre Arbeit reifer und am Markt wertvoller.
Was Unternehmen bei SAP-Projekten beachten sollten
Aus unzähligen Konversationen mit Kollegen aller Alters- und Erfahrungsstufen ist mir klar geworden, dass sich an den genannten Typisierungen seit den frühen Tagen der IT-Projekte nicht viel getan hat. SAP-Projekte (wie viele andere IT-Projekte auch) greifen in die Prozess- und Unternehmensorganisation ein, aber sie setzen gleichzeitig darauf auf. Und so effizient wie die Firma im Tagesgeschäft funktioniert, so gut laufen üblicherweise auch die SAP-Projekte.
Ein Projekt "agil" zu nennen, weil eine moderne Projektmethode eingesetzt wird, löst nicht das Problem einer feindseligen, firmenpolitiksüchtigen Bären-Organisation. Solche Kunden brauchen eigentlich zuerst Hilfe mit der eigenen Kultur, und neue technische Systeme erst danach, wenn die Organisation auch von modernen Prozessen und dem System profitieren kann.
Gesunder Menschenverstand ist das Wichtigste
Im Prinzip bringen die, die es besser machen, viel gesunden Menschenverstand in die Arbeit ein und installieren zum Beispiel professionelle Checks and Balances. Der leitenden Beraterfirma wird also ein effektives Kontrollgremium zur Seite gestellt, das nach festgelegten Kriterien regelmäßig beurteilt, wie sich interne und externe Mitspieler und Teilprojekte machen und wo es klemmt. Solche Kontrollinstanzen müssen als unabhängige Beobachter keine Rücksicht nehmen auf Machtinhaber, Karrieren, Günstlinge und politische Tagesbefindlichkeiten.
Eines der wichtigsten Prinzipien von guten IT-Projekten ist, dass Kunde und Berater ehrlich mit sich selbst und dem Partner sind. Das ist leichter gesagt als getan, aber der Kern des Erfolgs. Wenn vom Management bis zum Spezialisten alle nach klaren Regeln arbeiten, wie das Projekt durchgeführt wird, was bei Problemen zu tun ist und wie entschieden wird, dann ist eine der Hauptvoraussetzungen für den Erfolg vorhanden.
Die Kunst erfolgreicher SAP-Beratung besteht darin, alle Kundentypen bedienen zu können: Mit dem optimistischen Bullen mitzuhalten und mit ihm neue Höhen an Automatisierung und modernster Prozessgestaltung zu erreichen, ist das eine. Dem wütenden, oft unberechenbaren Bären einen Weg in eine leichtere Zukunft aufzuzeigen, ist die wahre Kür.
Wie navigiert man als Berater nun das neue Kundenprojekt? Aus der erfolgreichen Typisierung kann man einige generelle Handlungsempfehlungen ableiten.
Tipps für SAP-Berater zum Umgang mit Bären und Bullen
Der Bulle ist mit viel Geduld und Hirnschmalz zu bändigen. Die Einarbeitung kann Monate dauern, viele diverse Interessen sind zu betrachten und differenziert zu bewerten, auch Frust über sich nur sehr langsam einstellende Ergebnisse ist auszuhalten. Der Lohn besteht in wertvollem Erkenntnisgewinn über hochkomplexe Kundenprozesse, meist einhergehend mit viel neu Gelerntem über SAP-Funktionen und -Projekte.
Nicht vor dem Bullen verzagen!
Junge Berater sehen sich in solchen Projekten einer praktisch nicht zu bändigenden Flut von Informationen und Schwierigkeiten ausgesetzt. So ein Projekt kann am Anfang einer SAP-Beraterlaufbahn praktisch nicht durchschaut oder komplett verstanden werden. Ist dies akzeptiert, kann die Erfahrung trotzdem extrem wertvoll sein: Die übertragenen Aufgaben stellen einen meist überschaubaren Teil von einzelnen Prozessen statt, die verstanden werden können.
Ein erster Blick über den Tellerrand der eigenen Ausbildung wird möglich. Und ein tiefes Verständnis definierter Probleme und ihrer Lösungen, die zu stabilen Pfeilern aus Wissen und Projekterfahrung für größere Aufgaben werden. Kurz: Nicht verzagen, solide, gut überlegte Arbeit abliefern, Überstunden als Investment in das eigene Wissen verbuchen, viel beobachten und von erfahrenen Kollegen lernen.
Abkürzungen vermeiden!
Senior-Berater haben in Bullenprojekten große Verantwortung: Er oder sie bestimmt Lösungsdesigns, welche die Geschäftsprozesse von marktführenden Unternehmen über viele Jahre bestimmen werden. Fachbereiche wie Supportorganisationen florieren mit hochwertigen Lösungen und leiden unter schlechten. Hohe Komplexität will verstanden und in Qualitätsdesigns umgesetzt werden.
Die Verlockung ist oft groß, Abkürzungen zu wählen und eher zügig zum Schluss zu kommen. Hinterfragende Fachbereiche und Kollegen können manchmal mit Beraterfloskeln abgespeist werden, die Abkürzung lohnt sich scheinbar. Dieser Leitsatz ist aber schon fast physikalisches Gesetz von IT-Projekten: Der gesparte Aufwand in frühen Projektphasen wird meist doppelt oder dreifach nachgezahlt.
Vorsicht im Umgang mit dem Bären!
Der Bär auf der anderen Seite verlangt vor allem nach einem dicken Fell und viel Vorsicht: Politische Auseinandersetzungen sind immer zu meiden, beim Bären können sie fatal sein. Es gilt genau auszuloten, mit welchen Spielern man sich arrangiert, anfreundet oder wem man besser gänzlich aus dem Weg geht.
Als Junior bei einem Bären hilft nur: Kopf runter, tun was gefordert wird, nicht auffallen. Nur so hat man eine Chance, dem Zorn des um sich schlagenden Bären zu entkommen. Chancen bietet aber natürlich auch das Bären-Projekt: Auch hier müssen Lösungen erarbeitet werden, es gibt Senior-Kollegen mit viel Erfahrung, von denen man lernen kann. Und Kundenmitarbeiter, die viel Fachwissen weitergeben können und wollen und besonders in politischen Organisationen oft froh sind, ein neutrales offenes Ohr zu finden.
Dem Bären mit Sachlichkeit helfen!
Erfahrene Berater können auch in einem Bären-Projekt viel Gutes bewegen: Durch die unemotionale, unpolitische, faktisch fundierte Beschäftigung mit Prozessen und Lösungen bringt der Senior Stabilität und belastbare Lösungen in einen sonst von Wankelmütigkeit und Unstimmigkeit geprägten Projektalltag. Und auch wenn das Aufmerksamkeit von Bären im Projekt auf sich ziehen kann, ist faktenbasierte solide Arbeit weniger angreifbar als die Alternative.
Der Senior tut beim Bären gut daran, depersonalisiert Risiken aufzuzeigen, wenn riskante Entscheidungen anstehen, und auf Lücken und Versäumnisse schriftlich hinzuweisen, damit ihm/ihr nachher nichts auf die Füße fällt, was nicht dahingehört. Die Rückversicherung der eigenen Position ist praktisch genauso wichtig wie die faktische Arbeit an den gesuchten Lösungen.
Gehen, wenn nichts mehr geht!
Erfahrene Berater in Bären-Projekten habe viele schwierige Abwägungen zu machen: Wie weit lehnt man sich aus dem Fenster, um eine qualitativ hochwertige Lösung zu verfechten, die aber vielleicht politisch schwierig durchsetzbar ist? Wo ist der Punkt erreicht, an dem man sich nicht mehr mit dem Projekt identifizieren kann? Und wann wird es vielleicht sogar für den eigenen Ruf schwierig, weil das Projekt auf ein unschönes Ende zusteuert?
Hier hilft in der Erfahrung des Autors nur ein gutes Bauchgefühl, gespeist aus Erfahrung und Mitgefühl: Wenn das Unwohlsein zu groß wird, ist es vielleicht Zeit zu gehen. Das ist mir in mehreren Jahrzehnten dankenswerterweise nur ein paar Mal passiert, und die Geschichte hat mir dann Recht gegeben: Die verlassenen Projekte endeten in unschönen Auseinandersetzungen und Misserfolgen, sie waren leider von der Arbeitsebene nicht mehr zu retten.
Manchmal hilft eben alles nichts, dann merken Berater oder Kunde, dass die Wertschöpfung überschaubar ist und den Stress nicht aufwiegt. Dann hilft nur noch, die Zusammenarbeit zu beenden, bitte ohne Brücken abzureißen, die man vielleicht noch einmal benutzen möchte. Im SAP-Markt ist ein Wechsel praktisch nie ein Problem, wenn es nicht passt, muss man weiterziehen, das ist für alle gesünder.