SAP-Kundentypen: Mächtige Bullen und brüllende Bären

In den Jahrzehnten des globalen SAP-Erfolgszuges seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts, über unzählige Projekte hinweg, haben sich bestimmte Kundentypen herauskristallisiert. Erfahrene Berater können einen neuen Kunden recht zügig in eine der hier beschriebenen Kategorien einordnen.

Zunächst sind da die Prestigekunden der SAP, die Bullen. Das sind globale Konzerne - zu schwer, stark und komplex, um einfach einmal so ein System ablösen oder einen Geschäftsprozess umstellen zu können. Jede Veränderung in so einem Konzern braucht Dutzende, manchmal Hunderte Experten, um die Belange der betroffenen Mitarbeiter, Systeme, Prozesse, Lieferanten und Kunden ordentlich in Betracht zu ziehen und modernisieren zu können. Oft sind Tausende oder sogar Zehntausende Benutzer in ihrem Arbeitsalltag betroffen, müssen umgeschult werden oder ihre Beschäftigung muss sogar ganz neu definieren werden.

Die Bullen sind mächtig und gut organisiert

Die Bullen organisieren sich mit erfahrenen Beratungspartnern, holen sich dort externe Spezialisten, wo intern die Fähigkeiten oder Kapazitäten fehlen, und setzen Projekte auf, die nach modernen Methoden (z.B. Scrum) arbeiten und ständig effektiv kontrollieren, was der Fortschritt ist, wo es hakt und was man tun muss, um Engpässe und Konflikte zu lösen.

Bullen, die getreu der Analogie zum Börsentier optimistisch mit Tatendrang nach vorne streben, haben eigene Regelmechanismen, die über viele Jahre erprobt sind, die zum Beispiel das Training der Mitarbeiter integrieren mit laufender Prozessmodernisierung. All das, ohne den laufenden weltweiten Produktions- oder Servicebetrieb nachteilig zu beeinflussen.

Bären brüllen - und verlieren das Projekt aus den Augen

Die Pendants zu den Bullen sind die großen, laut brüllenden Bären, also solche Konzerne, die - vor lauter Firmenpolitik und Beschäftigung mit sich selbst - wirkliche Arbeit an der notwendigen Veränderung oft aus dem Auge verlieren. Da werden schon einmal Unsummen ausgegeben, nur um am Ende des Projekts mit weniger Funktionen und Automatisierungen dazustehen als vorher.

Das passiert heute mit schlecht gemachten S/4HANA-Einführungen noch genauso wie in den 1990er Jahren, als eins der weltgrößten IT-Unternehmen, das damals noch unglaubliche Summe von 100 Millionen US-Dollar für eine hochambitionierte SAP-R/3-Einführung ausgab, um sie ein paar Jahre später ohne greifbare Ergebnisse einzustampfen und drei Nummern kleiner neu aufzusetzen.

Bären lassen sich von wohlbekannten Beratungsfirmen, die vor allem mit vielen unerfahrenen Junior-Beratern und schlecht ausgebildeten Offshore-Entwicklern Stunden schreiben und Kasse machen wollen, regelrecht ausnehmen. Sie kontrollieren ihre Beratungspartner nicht oder nur halbherzig und ineffektiv durch interne Stellen, die inhaltlich nicht mitreden können oder wollen und an Realitäten vorbei akademisches Controlling betreiben. Solche Projekte laufen hinterher, liefern viel zu wenig ab fürs Geld und natürlich sorgen sie für viel Frustration und Demotivation bei den Mitarbeitern.

Der SAP-Bär schlägt mit der Tatze nach unten

Bären-Mitarbeiter haben kein Problem damit, Probleme zu verschleiern und vor allem nach oben regelrecht zu lügen, was den Projektfortschritt angeht. Solche Bären haben es gelernt, selbst gut argumentierten Rat von erfahrenen Spezialisten zu ignorieren und konstruktive Kritik eher zu bestrafen, anstatt den Wert darin zu erkennen.

Der echte Bär schlägt typischerweise mit der Tatze nach unten, und der SAP-Bär steht ihm um nichts nach. Egomane Bären-Manager haben oft das Wohl der Firma komplett aus dem Blick verloren, geben sorglos Millionen aus, die anderswo im Konzern hart erarbeitet werden, und verbringen ihre Zeit lieber damit, den nächsten Posten zu sichern oder unliebsamen Kollegen zu schaden.

Paradoxerweise werden schlechte Resultate solcher Problemprojekte irgendwann mit noch mehr Geld in Folge- oder Nacharbeitprojekten aufgefangen und Projektbären werden manchmal sogar noch befördert.