Project A: Was der Samwer-Konkurrent anders machen will

Florian Heinemann war einer der wichtigsten Manager der Samwer-Brüder, nun macht er ihnen Konkurrenz. Im Interview erklärt er, wie sich seine Startup-Fabrik Project A entwickelt und was er anders macht als die Samwers.

Artikel veröffentlicht am 19. März 2013, 17:06 Uhr, Oliver Voß/Wirtschaftswoche

Die Projekt-A-Website von Florian Heinemann (Bild: Project A/Screenshot: Golem.de)

Wirtschaftswoche: Herr Heinemann, vor rund einem Jahr haben Sie Rocket Internet, den Startup-Inkubator der Samwer-Brüder, verlassen und mit anderen Ex-Rocket-Managern Project A gegründet. Wie lief das erste Jahr?

Florian Heinemann: Wir haben deutlich mehr investiert, als wir dachten. Es gab zwölf Investitionen in in- und extern gestartete Projekte, geplant war die Hälfte. Außerdem haben wir die Infrastruktur aufgebaut. Ein sehr gutes Team mit ungefähr 90 Personen in Berlin und fast 15 in São Paulo. Vor allem aber auch die technischen Systeme: eine eigene E-Commerce-Plattform sowie eigene Systeme zur Datenaufbereitung und -analyse. Wenn man schaut, was erfolgreiche Webfirmen auszeichnet, ist es zunehmend eine überlegene, sehr datengetriebene Infrastruktur. Die ist sehr teuer und erfordert Expertise. Wir wollen Startups eine Infrastruktur liefern, auf die sie alleine kaum oder erst sehr viel später Zugriff hätten. Und da sind wir gut vorangekommen.

Wirtschaftswoche: Sie haben also jetzt die Basis, und in diesem Jahr kommt das neue Zalando?

Heinemann: Eine Entwicklung wie die von Zalando hat es in 15 Jahren der kommerziellen Internetnutzung in Deutschland vermutlich nur einmal gegeben und wird auch in den nächsten Jahren schwer zu reproduzieren sein.

Wirtschaftswoche: Sie begnügen sich mit kleineren Startups?

Heinemann: Wie viele Exits in Deutschland gab es denn jenseits der 100 Millionen Euro? Und wie viele davon waren dann auch noch systematisch herbeigeführt und nicht das Resultat von Sonderkonstellationen? Realistisch und auch systematisch planbar sind aus unserer Sicht dagegen Firmen wie Ladenzeile, Betreut.de oder Kaufda, die für 25 bis 50 Millionen Euro verkauft werden. Und mit unseren vermeintlich kleinen Themen können wir so einen Verkaufskorridor erreichen. Wenn es dann über Internationalisierung noch mehr wird, freuen wir uns natürlich.

Wirtschaftswoche: Wie entwickeln sich die Startups, in die Sie investieren?

Heinemann: Unser Vorzeigeprojekt ist Tirendo, ein international ausgerichteter Onlinehändler für Autoreifen, den wir gemeinsam mit dem Management, der European Media Holding sowie der Familie Jahr vorantreiben. Das Geschäft entwickelt sich gut. Dafür, dass der Reifenmarkt im letzten Jahr sehr schwierig war, schlagen wir uns jedenfalls wacker. Bis es profitabel wird, müssen wir sicherlich noch einen zweistelligen Millionenbetrag investieren. Aber unser Konkurrent Delticom macht 500 Millionen Umsatz. Wir sind zuversichtlich, dass wir uns auch in Größenordnungen jenseits 100 Millionen Umsatz entwickeln werden. Positiv überrascht bin ich zum Beispiel von Wine in Black. Der Online-Weinhändler hat das französische Geschäft des US-Unternehmens Lot18 übernommen und im Dezember erstmalig die halbe Million Umsatz überschritten - und das mit einem bislang überschaubaren Investment. Wir sind sicher, hier innerhalb der nächsten Jahre einen substanziellen Spieler in dem Segment aufzubauen.

Wirtschaftswoche: Also läuft alles nach Plan?

Heinemann: Nein, natürlich haben wir auch Schwierigkeiten und Verzögerungen. Ein Konzept wie Kochzauber funktioniert in sich gut, die Kundenzufriedenheit ist hoch, die Wiederkäuferrate anständig. Trotzdem muss man den Leuten in der Masse noch beibringen, wie es funktioniert, im Abo so eine Kiste mit Rezepten und den passenden Zutaten nach Hause zu bekommen. Das entwickelt sich langsamer als gehofft.

Wirtschaftswoche: Weil die Konkurrenz zu groß ist?

Heinemann: Nicht unbedingt. Nach unserem Wissensstand verschickt keiner der Wettbewerber derzeit viel mehr als 1000 Boxen im Monat. Wir bewegen uns in einer ähnlichen Größenordnung. Derzeit ist es eher eine gemeinsame Markterschließung als ein Verdrängungswettbewerb. Dabei sind die Koch-Abos eine der wenigen Formen des Food-E-Commerce, die auch bereits mit überschaubaren Umsatzgrößenordnungen strukturell funktionieren können. Das Problem ist dabei ja immer die Rohmarge in Verbindung mit relativ hohen Lieferkosten. Und in diesem Modell erzielt man trotz hochwertiger Zutaten eine zweistellige Rohmarge.