Project A: Was der Samwer-Konkurrent anders machen will
Wirtschaftswoche: Herr Heinemann, vor rund einem Jahr haben Sie Rocket Internet, den Startup-Inkubator der Samwer-Brüder, verlassen und mit anderen Ex-Rocket-Managern Project A(öffnet im neuen Fenster) gegründet. Wie lief das erste Jahr?
Florian Heinemann: Wir haben deutlich mehr investiert, als wir dachten. Es gab zwölf Investitionen in in- und extern gestartete Projekte, geplant war die Hälfte. Außerdem haben wir die Infrastruktur aufgebaut. Ein sehr gutes Team mit ungefähr 90 Personen in Berlin und fast 15 in São Paulo. Vor allem aber auch die technischen Systeme: eine eigene E-Commerce-Plattform sowie eigene Systeme zur Datenaufbereitung und -analyse. Wenn man schaut, was erfolgreiche Webfirmen auszeichnet, ist es zunehmend eine überlegene, sehr datengetriebene Infrastruktur. Die ist sehr teuer und erfordert Expertise. Wir wollen Startups eine Infrastruktur liefern, auf die sie alleine kaum oder erst sehr viel später Zugriff hätten. Und da sind wir gut vorangekommen.
Wirtschaftswoche: Sie haben also jetzt die Basis, und in diesem Jahr kommt das neue Zalando?
Heinemann: Eine Entwicklung wie die von Zalando hat es in 15 Jahren der kommerziellen Internetnutzung in Deutschland vermutlich nur einmal gegeben und wird auch in den nächsten Jahren schwer zu reproduzieren sein.
Wirtschaftswoche: Sie begnügen sich mit kleineren Startups?
Heinemann: Wie viele Exits in Deutschland gab es denn jenseits der 100 Millionen Euro? Und wie viele davon waren dann auch noch systematisch herbeigeführt und nicht das Resultat von Sonderkonstellationen? Realistisch und auch systematisch planbar sind aus unserer Sicht dagegen Firmen wie Ladenzeile, Betreut.de oder Kaufda, die für 25 bis 50 Millionen Euro verkauft werden. Und mit unseren vermeintlich kleinen Themen können wir so einen Verkaufskorridor erreichen. Wenn es dann über Internationalisierung noch mehr wird, freuen wir uns natürlich.
Wirtschaftswoche: Wie entwickeln sich die Startups, in die Sie investieren?
Heinemann: Unser Vorzeigeprojekt ist Tirendo, ein international ausgerichteter Onlinehändler für Autoreifen, den wir gemeinsam mit dem Management, der European Media Holding sowie der Familie Jahr vorantreiben. Das Geschäft entwickelt sich gut. Dafür, dass der Reifenmarkt im letzten Jahr sehr schwierig war, schlagen wir uns jedenfalls wacker. Bis es profitabel wird, müssen wir sicherlich noch einen zweistelligen Millionenbetrag investieren. Aber unser Konkurrent Delticom macht 500 Millionen Umsatz. Wir sind zuversichtlich, dass wir uns auch in Größenordnungen jenseits 100 Millionen Umsatz entwickeln werden. Positiv überrascht bin ich zum Beispiel von Wine in Black. Der Online-Weinhändler hat das französische Geschäft des US-Unternehmens Lot18 übernommen und im Dezember erstmalig die halbe Million Umsatz überschritten – und das mit einem bislang überschaubaren Investment. Wir sind sicher, hier innerhalb der nächsten Jahre einen substanziellen Spieler in dem Segment aufzubauen.
Wirtschaftswoche: Also läuft alles nach Plan?
Heinemann: Nein, natürlich haben wir auch Schwierigkeiten und Verzögerungen. Ein Konzept wie Kochzauber funktioniert in sich gut, die Kundenzufriedenheit ist hoch, die Wiederkäuferrate anständig. Trotzdem muss man den Leuten in der Masse noch beibringen, wie es funktioniert, im Abo so eine Kiste mit Rezepten und den passenden Zutaten nach Hause zu bekommen. Das entwickelt sich langsamer als gehofft.
Wirtschaftswoche: Weil die Konkurrenz zu groß ist?
Heinemann: Nicht unbedingt. Nach unserem Wissensstand verschickt keiner der Wettbewerber derzeit viel mehr als 1000 Boxen im Monat. Wir bewegen uns in einer ähnlichen Größenordnung. Derzeit ist es eher eine gemeinsame Markterschließung als ein Verdrängungswettbewerb. Dabei sind die Koch-Abos eine der wenigen Formen des Food-E-Commerce, die auch bereits mit überschaubaren Umsatzgrößenordnungen strukturell funktionieren können. Das Problem ist dabei ja immer die Rohmarge in Verbindung mit relativ hohen Lieferkosten. Und in diesem Modell erzielt man trotz hochwertiger Zutaten eine zweistellige Rohmarge.
Digitalisierungshelfer für Offlinegeschäfte
Wirtschaftswoche: Aber wie wollen Sie die Mengen steigern?
Heinemann: Ein wichtiger Faktor könnten neue, schnellere Logistikangebote sein, die DHL und UPS seit Jahresbeginn anbieten. Dabei lässt sich die Kühlkette deutschlandweit wahren. Das vergrößert die Zielgruppe um den Faktor sieben bis acht – und das zu vertretbaren Kosten. Bisher musste man sich jede Stadt logistisch selbst erschließen. Und damit werden auch traditionelle Onlinemarketingmaßnahmen möglich, die vorher aufgrund der Streuverluste nur eingeschränkt sinnvoll waren.
Wirtschaftswoche: Was interessiert Sie neben dem Onlinehandel?
Heinemann: Wir haben in vier Spezialisten für Werbetechnologie investiert. Zum Beispiel Glow, eines der führenden Tools für das Management von Facebook-Anzeigen. Diese Firmen unterschätzen viele Leute, doch wenn die gut funktionieren, kann man mit ihnen auch den US-Markt erschließen. Das wäre dann das Sahnehäubchen. Daher wollen wir uns in diesem Bereich stark positionieren.
Wirtschaftswoche: Was haben Sie sonst in diesem Jahr geplant?
Heinemann: Wir sind in verschiedenen Gesprächen. Ein interessanter Ansatz ist dabei, als Digitalisierungshelfer für Offlinegeschäfte tätig zu werden. Es gibt genug Händler mit tollem Inventar, deren Onlinegeschäft aber bisher unterproportional entwickelt ist und die sich gegen die reinen Internetkonkurrenten schwertun. Bislang haben die dann oft Agenturen beauftragt und so kaum internes Wissen aufgebaut. Doch wenn sie selbst nur geringe Onlinekompetenz haben und noch dazu an unattraktiven Standorten in der Provinz sitzen, wird es Ihnen schwerfallen, auf diese Weise die Digitalisierung handwerklich auf dem Niveau zu betreiben, wie das beispielsweise Zalando tut. Da können wir weiterhelfen. Unser Ansatz wäre es, ein Joint Venture zu bilden, und da sind wir in guten Gesprächen.
Wirtschaftswoche: Mit Firmen der Otto-Gruppe, Ihrem Hauptgeldgeber?
Heinemann: In der Tat gibt es auch da Gespräche, aber auch unabhängig davon. Das könnte aber auch ein US-Startup sein, dem wir bei der Internationalisierung helfen. Man kann dabei den besseren Zugang zu Kapital in den USA nutzen und dafür helfen wir im europäischen Dickicht Märkte zu erschließen, die sprachlich und kulturell eine Schwierigkeit darstellen. Aber da muss man etwas finden, das passt. Die Zimmervermittler Airbnb beispielsweise haben eine zentrale Appartmentdatenbank, die weltweit relevant ist. Eine solche Konstellation gibt es aber gar nicht in so wahnsinnig vielen Fällen und ist auch kompliziert auszuhandeln.
Wirtschaftswoche: Also statt wie Rocket Internet ein Startup zu klonen, wollen sie mit dem Original zusammenarbeiten?
Heinemann: Ja, das wäre ein möglicher Ansatz. Aber es gibt auch sonst eine Menge Unterschiede zwischen uns. Wir haben beispielsweise häufig in bestehende Teams investiert, während Rocket Firmen in der Regel von null aufbaut.
Faire Konditionen für Gründer
Wirtschaftswoche: Sie betonen auch gern die faire Zusammenarbeit – was machen sie da anders?
Heinemann: Wir beteiligen Mitarbeiter in nennenswertem Umfang und komplett transparent am Gesamterfolg. Das Knowhow der Mitarbeiter ist unser wichtigstes Kapital. Wir fänden es toll, wenn sie für fünf bis zehn Jahre bei Project A wären. Da soll niemand böse Überraschungen erleben. Auch die Konditionen, die wir Gründern gewähren, sind im Vergleich zu anderen sehr fair. Es gibt eine Reihe von Investoren, die nur kleine Summen investieren und dafür einen relativ großen Unternehmensanteil wollen. Wir investieren im ersten Schritt eigentlich immer mindestens 750.000 Euro, häufig auch bis zu 1,5 Millionen, um direkt von Beginn an eine professionell arbeitende Struktur zu ermöglichen. Die Gründer haben trotzdem noch einen substantiellen Anteil an dem Business. Das empfinden wir als ziemlich fair. Und es gibt sicher auch ein paar Details in der Vertragsgestaltung, wo wir fairer sind als andere.
Wirtschaftswoche: Wie sehr sehen sie Rocket als geschäftliche Konkurrenz?
Heinemann: Rocket hat mit 750 Millionen Dollar 2012 vermutlich deutlich mehr Geld für die Portfolio-Unternehmen gesammelt als alle anderen deutschen Spieler zusammen. Die spielen in einer anderen Liga. Das mag sich mit der Zeit ändern. Aber derzeit haben wir nur sehr überschaubare Überschneidungen bei unseren Projekten.
Wirtschaftswoche: Aber Sie investieren gerade beide in Brasilien.
Heinemann: Ja, aber auch da gibt es kaum Überschneidungen. Aber natürlich ist Brasilien der interessanteste amerikanische Markt außerhalb der USA. Da gibt es die Fantasie eines Emerging Market, aber gleichzeitig schon substantielle Umsätze. Daher haben wir Nu3, unseren Onlinehandel mit Nahrungsergänzungsmitteln, unter dem Namen Natue nach Brasilien gebracht. Auch andere Modelle, die hier gut funktionieren, werden wir nach Brasilien bringen. Aber wir werden noch einen weiteren geografischen Schwerpunkt außerhalb Europas besetzen.
Wirtschaftswoche: In Deutschland gibt es immer mehr Investoren und Inkubatoren, wird da der Wettbewerb um die besten Mitarbeiter und Gründer härter?
Heinemann: Es gibt immer noch zu wenige Investoren, bei den Inkubatoren gibt es dagegen in der Tat ein wenig Wildwuchs. Ein Inkubator oder Company Builder hat keine Daseinsberechtigung, wenn er nicht Zugang zu überlegenem Knowhow, Zugang zu Kapital oder zu Systemen bietet. Man muss sich zum Teil schon fragen, inwieweit das gegeben ist. Und das hilft dem Konstrukt Inkubator natürlich nicht.
Wirtschaftswoche: Ist frisches Kapital für Project A derzeit ein Thema? Zuletzt wurde über einen Einstieg von Springer spekuliert.
Heinemann: Wir sprechen mit einigen Interessenten, und wenn es strategisch passt, machen wir das. Es muss aber nicht sein, da wir mit Otto über einen finanzstarken Partner verfügen. Unabhängig davon suchen wir kontinuierlich Co-Investoren für einzelne Projekte.