Probleme mit Agilität in Konzernen: Agil sein muss man auch wollen

Ansätze wie das Spotify-Modell sollen großen Firmen helfen, agil zu werden. Wer aber erwartet, dass man es überstülpen kann und dann ist alles gut, der irrt sich.

Ein Erfahrungsbericht von Marvin Engel veröffentlicht am
Wie lassen sich unbewegliche Systeme agil machen?
Wie lassen sich unbewegliche Systeme agil machen? (Bild: Pexels)

Das erste Prinzip im Agilen Manifest lautet: "Individuen und Interaktionen über Werkzeuge und Prozesse". Gerade große Unternehmen tun sich mit diesem Prinzip aber schwer. Denn oft sind diese Organisationen über Jahre gewachsen und es gibt für alles und jedes einen Prozess: Onboarding, Offboarding, Beantragung von Zugängen, Software, Hardware, Personaldaten, Abrechnungen und vieles mehr. Wenn diese Prozesse überhaupt digital laufen, kann man sich als neue Mitarbeiterin oder neuer Mitarbeiter schon glücklich schätzen.

Zugegeben: Teilweise haben diese komplizierten Prozesse sogar rechtliche Gründe. Andererseits machen sie es aber schwer, eine reine Agilität zu etablieren. Zu sperrig ist der Umgang mit Veränderung, zu festgefahren die Struktur. Als jemand, der seit Jahren beruflich Firmen auf Agilität umgestellt hat, kann ich sagen: Das ist eine echte Herausforderung. Agilität lebt vom möglichst prozessfreien Handeln. Wie lassen sich also starre und über Jahrzehnte gewachsene Prozesse und Agilität in großen Unternehmen miteinander vereinen?

Es gibt nicht die eine Agilität

Aus meiner Sicht beginnt das Problem schon mit der Erwartungshaltung. Firmen fragen mich oft als erstes: Wie sieht Agilität in Reinform aus und wie können wir das möglichst schnell erreichen? Meine Antwort - und sie mag für viele unbefriedigend sein - ist immer, dass es diese eine Agilität gar nicht gibt. Nicht einmal die Verfasser des Agilen Manifests haben das behauptet. Auch sie wussten, dass die Arbeitsumstände 2021 andere sein würden als 2001. So wird zum Beispiel der Scrum Guide, der Leitfaden für das beliebteste aller agilen Frameworks, regelmäßig aktualisiert, weil sich die Rahmenbedingungen verändern.

Auf eine anfängliche Begeisterung für die agile Transformation folgt deshalb häufig die Ernüchterung, dass es sich doch nicht um die ultimative Weisheit handelt, die sich schnell etablieren lässt. Agiles Arbeiten ist - wie jede andere Form von Transformation - auch einfach harte Arbeit. Besonders in großen Unternehmen.

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Allerdings gibt es Vorbilder und Modelle, die eine Antwort für Konzerne gefunden haben wollen. Eines dieser Beispiele ist das Spotify-Modell.

Skalieren wie bei Spotify - das Modell in der Theorie

Spotify hat es als Unternehmen geschafft, die eigene Art der agilen Organisation in ein international anerkanntes Modell zu überführen. Dabei werden verschiedene Levels und Abteilungen in sogenannte Tribes, Squads, Gilden und Chapter eingeteilt. Das soll vor allem für einen guten Kommunikationsfluss sorgen und dazu beitragen, dass sich verschiedene Teams regelmäßig untereinander austauschen und einander helfen.

Das Modell hat eine gewisse Berühmtheit erlangt. Zum einen natürlich, weil Spotify zum größten Musikdienst der Welt aufgestiegen ist, zum anderen, weil viele große Unternehmen wie die ING oder die Commerzbank das Modell bei sich implementiert haben. Das Spotify-Modell ist darauf ausgelegt, Agilität in sehr große Organisationen zu bringen.

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Was passiert in Tribes, Squads, Chapters und Gilden?

In dem Modell ist die Belegschaft in unterschiedliche Gruppe unterteilt, die sich zum Teil überschneiden. Ich habe dieses Modell bereits mehrfach in Unternehmen eingeführt und bin dabei immer wieder auf Widerstände und Probleme gestoßen. Die Idee dahinter ist aber gut und sieht konkret so aus:

Squad: Ein Squad ist das arbeitende Team und die kleinste Einheit im Spotify-Modell. Es besteht aus mehreren Mitgliedern mit verschiedenen Kompetenzen. Nehmen wir zur Veranschaulichung an, es bestehe aus einem Frontend-Entwickler, einem Backend-Entwickler, einem Product Owner, einem Architekten und einem Business-Analysten. Das Squad trifft sich täglich und arbeitet auch räumlich dicht beieinander. In Zeiten von Corona oder bei internationalen Teams gibt es beispielsweise eigene Teams- oder Slack-Channels, in denen nur die Squad-Mitglieder miteinander sprechen. Die Entwicklungen des Squads sollten sich in der Ausrichtung des Tribes wiederfinden.

Tribe: Ein Tribe besteht aus mehreren Squads. Er kann eine thematische Einordnung haben, wie etwa ein Navigations-Tribe, ein Shop-Tribe oder ein Premium-Tribe - je nachdem, was entwickelt wird oder wie sich Teams sinnvoll unter einem Thema zusammenschließen lassen. Ein Tribe gibt in seiner Daseinsform das grobe Thema für die Squads wieder. Zum Beispiel könnte ein Squad im Shop-Tribe an einem besseren Checkout-Prozess im Onlineshop arbeiten.

Chapter: Ein Chapter erstreckt sich über mehrere Squads, hier kommen gleiche Kompetenzen, also Experten mit den gleichen Fachgebieten, aus verschiedenen Squads zusammen. In unserem Beispiel gäbe es ein Frontend- und ein Backend-Chapter, ein Architekten- und ein Business-Analysten-Chapter. Probleme, die nicht innerhalb eines Squads gelöst werden können, können hier diskutiert werden. Zum Beispiel könnte sich das Backend-Chapter eine effizientere Art und Weise für Datenspeicherung überlegen.

Gilde: In einer Gilde können sich für ein spezielles Problem bestimmte Personen aus den Squads zusammenschließen. Altmodisch könnte man eine Gilde auch als Arbeitsgruppe bezeichnen. Es kann aber auch regelmäßige Gildentreffen geben, die sich um bestimmte Squad-übergreifende Themen kümmern. In meinem Beispiel könnte eine Gilde gebildet werden, um interne Onboarding-Prozesse für neue Mitarbeiter zu verbessern.

Ich habe in großen Organisationen gearbeitet, in denen das Spotify-Modell als Vorbild für die agile Skalierung angewandt wurde. Ein Problem, das bei dieser Form der Organisation immer wieder auftrat, war, dass einige Beteiligte sich nicht vom Hierarchiedenken verabschieden konnten.

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Das Spotify-Modell in der Praxis: Große Schiffe, die Schnellboote sein wollen 
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senf.dazu 16. Jun 2021 / Themenstart

Stimmt. Sieht eigentlich ganz glücklich aus ;) Agiler Schlaf&Träumprozess ? .. was diese...

Boandlgramer 13. Jun 2021 / Themenstart

.. nicht für Agilität geeignet. Es wundert mich, dass der Autor das nicht weiß. Das geht...

NoGoodNicks 13. Jun 2021 / Themenstart

Das ganze Thema wird eben von den ganzen Prozess-Gurus warm gehalten. Also von solchen...

Trockenobst 06. Jun 2021 / Themenstart

Das ist ja das Problem der großen Schiffe und auch in dem Artikel gut herausgearbeitet...

SasX 05. Jun 2021 / Themenstart

Es kommt auch immer darauf an, was das jeweilige Ziel ist. Je nachdem sind klare...

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