3. Agile Transformation passiert nicht von heute auf morgen.

Ein anderes Problem in großen Unternehmen ist, dass die Umstellung auf agil oft schnell erfolgen soll. Die Wahrheit ist nach meiner Erfahrung aber: Es ist schwer, zäh und es dauert seine Zeit. Sind Unternehmen nicht bereit, dieses Investment zu tätigen, ist die Hoffnung meist schon am Anfang verloren. Eine übers Knie gebrochene Agilität hat zumindest in meinen Projekten noch nie vollends funktioniert.

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Um einen agilen Transformationsprozess anzustoßen, ist es wichtig, dass das Topmanagement des Unternehmens bereit ist, das Risiko dieses Vorhabens mitzutragen. Zeitlich und finanziell. Denn sobald die Verantwortung an das mittlere Management übergeben wird, wird dieses alles dafür tun, den Status Quo zu halten und eine Art Scheinagilität zu etablieren. Dabei bleiben die Führungskräfte in ihrer hierarchischen Position und die Teams werden selten zu selbständigem Arbeiten entwickelt. Der Grund dafür ist die Angst, Fehler zu machen, die die eigene Position gefährden könnten.

4. Ein neues Modell ist kein Ersatz für eine etablierte Fehlerkultur.

Es muss eine Fehlerkultur etabliert werden, bei denen alle Mitarbeiter ohne Angst, offen und ehrlich Fehler begehen und ansprechen können. Ich habe oft die große Sorge wahrgenommen, dass Fehler die eigene, hart erarbeitete Position im Unternehmen in Frage stellen. Schaffen es Unternehmen, eine positive Fehlerkultur zu etablieren, ist ein wesentlicher Grundstein für agile Transformation gelegt.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten und Wege, eine Fehlerkultur zu etablieren. Ich rate dazu, sich bei diesem Prozess Hilfe von außen zu holen. Denn die Aufgabe ist schwerer, als sie sich anhören mag.

Groß denken und im Kleinen anfangen

Für unsere Weiterentwicklung brauchen wir Menschen, die Großes denken können. Wir brauchen Visionäre, die scheinbar Unglaubliches erreichen wollen, weil sie an etwas glauben und für dieses Ziel hart arbeiten. Lange wurde Elon Musk mit seinen Marsplänen belächelt - bis seine erste bemannte SpaceX-Rakete dann tatsächlich gestartet ist. Aber auch diese Menschen stehen morgens auf und brauchen einen Kaffee. Es ist also nicht unmöglich; viele kleine Schritte können am Ende zum Ziel führen.

Übertragen auf Agilität in großen Unternehmen heißt das: Ich plädiere dafür, dort nicht mit dem Hammer alles bisher Geschaffene zu zerschlagen und möglichst schnell ein wackeliges agiles Gebilde in die Mitte von Projekten zu setzen. Nur weil es ein erfolgreiches Beispiel wie das Spotify-Modell gibt, muss es nicht sofort funktionieren. Als Agiler Coach und Berater für Unternehmen habe ich nicht selten am eigenen Ast gesägt, wenn ich gesagt habe, dass wir im Kleinen mit der Agilität beginnen sollten. Es wird zu oft zu viel gewollt und sich dann darüber gewundert, dass Agilität nicht funktioniert. Das bringt diese Konzepte eher in Verruf.

Coaching und Beratung für IT Profis, die sich beruflich weiterentwickeln wollen

Ein Kanban-Board in unseren täglichen Status-Meetings an die Wand zu werfen oder ein "Backlog" zu pflegen, in dem wir Dinge auf die lange Bank schieben können - das löst keines der Probleme, die Unternehmen mit Agilität haben. In erster Linie muss das viel gepriesene und inflationär verwendete "agile Mindset" in den obersten Chefetagen vorhanden sein. Wenn diese Manager an ihrer Befehlskette festhalten und Führung als Machtposition wahrnehmen, bringt auch das beste Modell der Welt nicht den gewünschten Erfolg. Eine große, gewachsene Organisation von heute auf morgen in einen agilen Modus versetzen zu wollen, führt meist zum Gegenteil, nämlich zu Frust und zu "Anti-Agilität".

Eine nachhaltige Kulturveränderung ist tatsächlich möglich!

Ich erkläre die Notwendigkeit für kleine, aber stetige Schritte meist so: Als untrainierte Person laufen wir ja auch nicht von heute auf morgen einen Marathon in Bestzeit, selbst wenn wir es mit aller Gewalt versuchen. Vermutlich erleiden wir einen Herzkasper im ersten Drittel des Weges - und wirklich Spaß macht so ein Gewaltlauf auch nicht. Deshalb muss Agilität behutsam und verantwortungsvoll in Unternehmen getragen werden. Das Training muss konstant und stetig sein. Mitarbeiter müssen abgeholt und mitgenommen werden. Das klingt nach Coach-Plattitüde, ist aber der Alltag, den ich wahrnehme.

Prozesse müssen umgestellt und abgeschafft werden, Hierarchien müssen aufgebrochen und verändert werden. Eine andere Art des Denkens muss in die Köpfe aller Beteiligten gebracht und die agilen Werte müssen nachhaltig verstanden werden. Das alles braucht Zeit und ja, das kostet auch Geld. Leider bekomme ich in meinem Job oft nicht mehr als ein paar Monate für dieses Vorhaben. Für eine nachhaltige Kulturveränderung, die entgegen der Meinung vieler möglich ist, ist eigentlich deutlich mehr Zeit nötig.

Marvin Engel ist selbständiger IT-Projektmanager, Coach, Berater und Trainer. Für Golem.de schreibt er seit 2018 Artikel aus seiner Berufspraxis. Seit Herbst 2020 berät er auch über die Plattform Shifoo von Golem.de IT-Profis in beruflichen Fragen.

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 Das Spotify-Modell in der Praxis: Große Schiffe, die Schnellboote sein wollen
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Boandlgramer 13. Jun 2021 / Themenstart

.. nicht für Agilität geeignet. Es wundert mich, dass der Autor das nicht weiß. Das geht...

NoGoodNicks 13. Jun 2021 / Themenstart

Das ganze Thema wird eben von den ganzen Prozess-Gurus warm gehalten. Also von solchen...

Pferdesalami 07. Jun 2021 / Themenstart

-kt-

Trockenobst 06. Jun 2021 / Themenstart

Das ist ja das Problem der großen Schiffe und auch in dem Artikel gut herausgearbeitet...

SasX 05. Jun 2021 / Themenstart

Es kommt auch immer darauf an, was das jeweilige Ziel ist. Je nachdem sind klare...

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