Mitarbeiter nehmen nicht alles hin

Hinzu kommt, dass die derzeitige Generation von Arbeitnehmern anders tickt. Gerade der Generation Y - den Millennials - wird nachgesagt, dass sie den Sinn von Aufgaben mehr hinterfragt als die Arbeitnehmer-Generationen vor ihr. Nicht ohne Grund werden sie auch die Generation Why genannt. Die Geburtenjahrgänge um den Jahrtausendwechsel starten heute in den Beruf. Es zeigt sich für die Unternehmen, dass sich bei diesen Mitarbeitern tatsächlich einzelne Prioritäten verschieben. Auch das hat Einfluss auf die Mitarbeitergespräche: Steile Karrierepfade rücken in den Hintergrund; die persönliche Entwicklung wird wichtiger. Damit verschiebt sich bei diesen Mitarbeitern die Gewichtung einzelner Gesprächsteile.

Zudem erleben wir vielfach eine Umkehrung der Hierarchien in Unternehmen: Ziele werden dort gesetzt und erfüllt, wo das Wissen sitzt: In den Fachbereichen und bei den Experten für die einzelnen Themen. Damit verändert sich auch die Rolle der Geschäftsführung im Prozess der Zielvereinbarung.

OKR verträgt sich gut mit Agilität

Die Ansprüche der heutigen Arbeitnehmer und die Notwendigkeit, schneller auf neue Rahmenbedingungen - wie neue Märkte, neue Geschäftsmodelle oder neue Wettbewerber - zu reagieren, begründen den Erfolg einer anderen, relativ neuen Arbeitsmethode: Agilität.

In agilen Organisationsformen gewinnt die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und des Teams an Bedeutung. In Scrum - einem Vorgehensmodell, das vor allem in der Softwareentwicklung verbreitet ist - zum Beispiel verantwortet das Team die Ergebnisse eines Sprints, also jener kurzen Zeitabschnitte, in die ein Projekt bei agilem Vorgehen unterteilt wird. Die Ergebnisse der Sprints werden in der Regel auch direkt dem Kunden präsentiert. Auf diese Art übernehmen die einzelnen Mitarbeiter auch die Verantwortung für ihre persönliche Entwicklung. Denn sie müssen sich selbst darum kümmern, die richtigen Fortbildungen zu besuchen und sich damit weiter für das Team zu qualifizieren.