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Wird das Ziel übertroffen, war es wahrscheinlich nicht hoch genug

Ein Beispiel: Jon ist Vertriebsleiter. Von seiner Geschäftsführung erhält er das strategische Ziel, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Mit diesem Input geht er in das OKR-Gespräch mit seinem Vertriebsmitarbeiter Bob. Das Gespräch findet immer zu Beginn des Quartals statt. Im Dialog auf Augenhöhe vereinbaren die beiden zu dem wichtigen Ziel mehrere Schlüsselergebnisse, für die Bob die Verantwortung übernimmt. Verantwortung entsteht aus einem persönlichen, inneren Gefühl (von außen werden Zuständigkeiten vergeben). Das schafft eine echte Verpflichtung durch das eigene Commitment. Die Schüsselergebnisse sind klar messbar, ambitioniert und beziehen sich auf das folgende Quartal:

ObjectiveKundenzufriedenheit verbessernKennzahl
Key Result 1Net Promoter Score (NPS) über 8.0NPS
Key Result 2Durchführung Kundenbefragung mit mehr als 1.000 TeilnehmernAnzahl der Teilnehmer
Key Result 310 persönliche KundenbesucheAnzahl der Kundenbesuche
Ziel und Schlüsselergebnisse
Stellenmarkt
  1. über duerenhoff GmbH, Raum Hannover
  2. DMK E-BUSINESS GmbH, Berlin-Potsdam, Köln, Chemnitz

Während des laufenden Quartals kann sich Bob an diesen Key Results orientieren. Am Ende des Quartals setzen sich die beiden wieder zusammen und diskutieren die Zielerreichung. Eine Zielerreichung von 100 Prozent oder mehr spricht dafür, dass das Ziel nicht ambitioniert genug war. Gerade dieser Punkt muss in der Kultur des Unternehmens verankert werden und erfordert Fingerspitzengefühl bei der Führungskraft. Das Ziel ist es, Mitarbeiter durch ambitionierte Ziele zu fordern - nicht sie abzuwerten. Nach der Bewertung erfolgt die Vereinbarung der Ziele für das nächste Quartal.

Ein weiteres Beispiel: Ein Mitarbeiter in der IT soll für den Vertrieb ein System zum Customer Relationship Management machen. Dabei könnten die Schlüsselergebnisse so aussehen:

ObjectiveBereitstellung CRM-System für VertriebKennzahl
Key Result 1Systembereitstellung mit GrundinstallationAbnahme durch Fachbereiche
Key Result 2Setup DatenbanksystemAbschluss Installation
Key Result 3Übergabe Zugänge an ProjektteamAbnahme durch Fachbereiche
Ziel und Schlüsselergebnisse (IT)

Mit der Vereinbarung der Ziele und der Schlüsselergebnisse sowie dem engeren Rhythmus, in dem sie besprochen werden, erfüllt OKR schon einige der neuen Ansprüche der heutigen Zeit. Vor allem wird dadurch die Zusammenarbeit bei der Zielvereinbarung bewusster gestaltet. Allerdings bleibt die direkte Führungskraft weiterhin der zentrale und einzige Ansprechpartner.

Die IT-Abteilung muss oft besonders schnell sein

Die IT-Abteilungen in Unternehmen sind von den Veränderungen in der modernen Wirtschaftswelt oft besonders betroffen. Da Modelllaufzeiten im Vergleich zu früher um Jahre reduziert sind, die Zeit von der Idee bis zum fertigen Produkt beschleunigt wurde und neue Geschäftsmodelle neue Anforderungen an die Infrastruktur stellen, müssen häufig schnell neue Systeme bereitgestellt werden.

Deutlich wird das in Cloud-Systemen, in der Virtualisierung und einer zunehmend hybriden Infrastruktur. Damit wird der Jahresrhythmus als Basis für Ziele vollkommen unrealistisch. Ziele werden heute kurzfristiger gesetzt und dabei bedarfsgerecht justiert.

Gleichzeitig wird es zunehmend schwieriger, komplexe Ziele in formalen Zielvereinbarungsprozessen abzubilden. Deswegen ist der Gedanke, dass strategische Ziele von oben nach unten weitergegeben werden, überholt.

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 OKR statt Mitarbeitergespräch: Wir müssen redenMitarbeiter nehmen nicht alles hin 
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asaph 22. Aug 2019

Vollkommen unrealistisch, vor allem bei Mittelständlern. Da wird oft noch nicht einmal...

MickeyKay 20. Aug 2019

Hier liegt ja schon der Fehler. OKRs werden natürlich von den jeweiligen Mitarbeitern...

MickeyKay 20. Aug 2019

Falsch, falsch und nochmals falsch. Beschäftige dich bitte mit dem Thema, bevor du hier...

MickeyKay 20. Aug 2019

...und da wo ich arbeite funktioniert das alles wunderbar - so wie es soll. Und wir...

cpt.dirk 19. Aug 2019

So ist es. Egal, wie viel man leistet, und unter welchen Bedingungen, man wird nie...


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