Neunziger Jahre: Als Microsoft-Entwickler stets um ihren Job fürchteten
Schon in den neunziger Jahren wurden bei Microsoft talentierte Menschen eingestellt, um an Produkten wie Windows 95 und Microsoft Office zu arbeiten. Allerdings kam es auch vor, dass sich Personen für das Unternehmen bewarben, die nicht in das Umfeld passten. Der ehemalige Microsoft-Entwickler und aktive Youtuber Dave Plummer berichtet von seiner Zeit bei Microsoft.
"Zu dieser Zeit war das kein großes Problem, weil die Bewerbungsprozesse sehr strikt waren" , sagt Plummer im Shop-Talk-Podcast(öffnet im neuen Fenster) . Selten kam es aber vor, dass Menschen durch den harschen Bewerbungsprozess kamen, obwohl sie gar nicht qualifiziert waren. Oft bewarben diese sich etwa als Softwareentwickler, konnten aber eher mit sozialen und Management-Skills überzeugen. Solche Menschen wurden dann oft als Manager eingestellt.
Generell wurden alle neuen Menschen im Microsoft der neunziger Jahre unter ein sogenanntes Performance Improvement Program (PIP) gestellt. In regelmäßigen Abständen wurde ihre Leistung von Managern bewertet und ins Verhältnis mit anderen Teammitgliedern gestellt. Innerhalb des PIP konnten Menschen nicht intern versetzt werden und mussten sich in ihrem Team beweisen.
Der Schwächste fliegt
Für gewöhnlich wurde dafür etwa eine Skala von eins bis fünf angewandt, wobei fünf eine exzellente und eins eine sehr schlechte Leistung bezifferte. Das Ziel sollte es dabei sein, die Leistung in einem vorgesetzten Zeitraum von mehreren Monaten oder einem Jahr zu verbessern. "Wenn du das nicht schaffen konntest, wurde dein Vertrag gekündigt" , sagt Plummer. "Ich habe ein paar Kollegen gehabt, die dadurch das Unternehmen verlassen mussten."
Vor allem Junior-Mitarbeiter mussten sich dabei wohl alle sechs Monate verbessern. Das Intervall wurde auf ein Jahr angehoben, wenn Mitarbeiter bereits länger im Unternehmen arbeiteten. Angestellte mussten dabei auch eine eigene Leistungseinschätzung verfassen und diese vor mehreren Vorgesetzten verteidigen.
Manager hatten allerdings nur eine begrenzte Anzahl an Plätzen für eine bestimmte Bewertung, um eine Art Normalverteilung aufrechtzuerhalten. "Man musste die besten und schlechtesten Mitarbeiter finden und alle anderen Personen in einem Stack-Rank-Meeting abgleichen" , sagt Plummer. "Das war im Prinzip wie eine Rettungsbootübung, bei der man ein Boot mit 18 Plätzen bei 20 Menschen hat. Die Frage ist: Wer geht? Das war ziemlich halsabschneiderisch."
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