Mitarbeiterführung in der IT: So setzt man die richtigen Ziele fürs Team
Dieser Text ist eine Übersetzung, das Original des Führungskräfte-Coaches Laura Tacho ist hier erschienen(öffnet im neuen Fenster) .
Bringen wir die unbequeme Wahrheit direkt hinter uns: Kein Unternehmen bietet alle Aufstiegsmöglichkeiten an, die Mitarbeiter gern hätten. Dies gilt vor allem für sehr erfahrene Mitarbeiter auf dem Senior-Level. Je höher die Position, um so seltener werden Führungsmöglichkeiten. Wie man Ziele für High Perfomer setzen kann, dazu später mehr.
Wie viele Ziele sollen es sein?
Generell gilt: Je weniger Ziele man hat, umso besser stehen die Chancen, dass man sie erreicht. Ich nenne das Zielbudget: Jede Person hat drei Zielpunkte, die aus drei kleinen Zielen (je 1 Punkt) oder einem großen Ziel (3 Punkte) bestehen können.
Ein kleines Ziel ist eines, das relativ einfach zu erreichen ist, zum Beispiel die Entwicklung eines Architekturdokuments, die in ein paar Wochen erledigt werden kann. Mittlere und große Ziele können bis zu drei Monaten dauern.
SMART-Ziele
Wichtig ist, dass jedes Ziel realistisch ist. Um dies einzuschätzen, hilft der SMART-Zielrahmen:
S = Spezifisch: Die Erwartung sollte klar sein.
M = Messbar: Es gibt Daten oder andere Nachweise, die zeigen, dass die Person auf dem richtigen Weg ist.
A= Angemessen: Es ist möglich, das Ziel innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens zu erreichen.
R = Relevant: Die Ziele haben einen Bezug zu den Unternehmenszielen und den Karrierezielen der Person.
T = Terminierbar: Es gibt einen Endzustand.
Genau wie festgelegte Erwartungen müssen auch die Ziele klar und spezifisch sein. Ein vages Ziel wie "mehr Zeit für die technische Strategie aufwenden" wird den SMART-Test nicht bestehen, "ein technisches Strategiedokument über die Umstellung auf Kafka bis Ende November erstellen, bekanntmachen und vorlegen" aber schon.
Ziele für Low Performer
In gewisser Weise ist SMART das einfachste Szenario für die Festlegung von Zielen. Allerdings haben Low Performer Defizite, die es zunächst zu beheben gilt. Es ist unerlässlich, dass der Grund für schwache Leistung verstanden wird: Liegt es an den Fähig- und Fertigkeiten der Person, die trainiert werden können? Oder liegt es daran, dass die Person die Erwartungen an sie nicht versteht und deshalb nicht in der Lage ist, sie zu erfüllen?
Im ersten Fall muss darauf geachtet werden, dass das Ziel erreichbar ist. Ist es realistisch, dass sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin in dem zur Verfügung stehenden Zeitrahmen weiterentwickelt? Wenn nicht: Was wäre realistisch?
Wenn das Problem die Erwartungen sind, liegt ein Großteil der Arbeit bei der Führungskraft. Diese muss klare Erwartungen formulieren. Hier besteht die Schwierigkeit darin, bei der Zielsetzung spezifisch genug zu sein (S in SMART) und die richtigen Messgrößen zu finden, um den Fortschritt zu verfolgen (M).
Vielleicht gibt es eine Erwartung wie "Halten Sie Ihre Tickets in Linear auf dem neuesten Stand" , aber das Teammitglied lässt immer wieder wichtige Informationen weg oder muss auf den Ticketstatus hingewiesen werden.
In dem Fall muss genau festgelegt werden, welche Art von Informationen in den Tickets enthalten sein soll. Wann sollten sie hinzugefügt werden - und wie misst man, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht?
Erwartungsbeschreibungen können sich je nach Dienstalter der Person ändern. Je erfahrener jemand ist, desto weniger spezifisch braucht eine Erwartung zu sein, denn ein Teil der Erfahrung eines leitenden Entwicklers darin besteht, etwas Vages in etwas Klares zu übersetzen.
Aber selbst erfahrenen Entwicklern hilft eine vage Leistungsbeurteilung nicht. Bessern sich die Leistungen dann nicht, wird das zu Spannungen führen, da das Teammitglied sich nicht unterstützt fühlt oder nicht weiß, was von ihm erwartet wird.
Ziele für Mid-Level und High Performer
Mid-Level Performer
Mitarbeiter sollten ihre berufliche Entwicklung selbst vorantreiben. Aufgabe der Führungskraft ist es, die Ziele der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Gibt es eine definierte Karriereleiter, lassen sich Mitarbeiter mit verschiedenen Möglichkeiten auf die nächste Stufe bringen.
Es ist notwendig, sich mit Mitarbeitern, die alle Erwartungen erfüllen, über deren Karriereziele austauschen. Wollen sie in den nächsten Beförderungszyklen dabei sein oder brauchen sie mehr Zeit zu ihrem Ziel und wollen sie alles ganz perfekt machen? Von der Antwort hängt die Vorgehensweise ab.
Beim Wunsch nach Beförderung kann man sich, wie gesagt, an der Karriereleiter orientieren. Es ist aber auch völlig in Ordnung, wenn Teammitglieder länger in einer Position bleiben und diese wirklich beherrschen wollen. Diesen Mitarbeitern kann man helfen, ihre Fähigkeiten kreativer in der Breite und Tiefe zu entwickeln.
Ich habe eine Liste mit 20plus-Zielen für Softwareentwickler erstellt, die einige Anregungen bietet und hier zu finden ist(öffnet im neuen Fenster) .
Es ist wichtig zu wissen, was ein Unternehmen braucht. Vielleicht gibt es ein Teammitglied, das schon lange auf einer Konferenz sprechen oder sich in der Open-Source-Community engagieren möchte. Wegen des wirtschaftlichen Abschwungs hat das Unternehmen jedoch alle nicht unbedingt notwendigen Reisen gestrichen.
Das Leistungsziel, auf einer Konferenz zu sprechen, ist in diesem Fall nicht sinnvoll. Es lassen sich aber Alternativen finden, die mit den Unternehmenszielen und -zwängen übereinstimmen: ein virtuelles Treffen vielleicht oder der Beitritt zu einer Special Interest Group, die sich monatlich trifft.
High Performer
Die besten Mitarbeiter brauchen eine transparente Darstellung, wie schnell sie mit einer Beförderung rechnen können und was ein andauerndes "Übertreffen der Erwartungen" für das Gehalt bedeuten kann. Oft ist die Dauer der Betriebszugehörigkeit ein Kriterium für eine Beförderung, allerdings werden andere Faktoren wie Glaubwürdigkeit und Einfluss umso wichtiger, je höher die Position ist.
Ich kenne viele Senior-Entwickler, die sich eine Beförderung zum Staff-Engineer erhofften, weil sie als Senior großartige Leistungen erbringen, den Karrieresprung dann aber nicht schafften, da sie weder über das nötige soziale Kapital noch genügend Einfluss verfügten.
Tipps für High Performer
- Neue Kontakte: Man könnte ihnen eine Präsentation in einer unternehmensweiten Besprechung für alle Mitarbeiter oder für die Geschäftsleitung übertragen, sie zu Delegierten ihres Teams in einer funktionsübergreifenden Besprechung ernennen oder sie eine Initiative mit einem Partnerteam leiten lassen, zum Beispiel in der Datentechnik. Oder sie kommunizieren federführend mit dem Marketing oder dem Vertrieb bei einer Produkteinführung. Solche Erfahrungen geben ihnen mehr Kontakt zu anderen Mitarbeitern des Unternehmens und erhöhen ihren Einfluss.
- Freiraum und Autonomie: Technische Exzellenz allein macht keinen herausragenden Entwickler. Das Scoping von Projekten, die Entwicklung von Lösungen und das Experimentieren - all das hilft dabei, in einem Projekt das Richtige zu tun. Für eine Beförderung sind diese Fähigkeiten unerlässlich. High Performer sollten die volle Verantwortung für ein gesamtes Projekt übernehmen. Hierbei sollten sie den Raum und die Unterstützung bekommen, um alles zu lernen.
- Eigene Ziele formulieren: Sich im Job zu entwickeln, bedeutet auch, mehr Verantwortung für die generelle Ausrichtung zu übernehmen - sowohl für das Team als auch für die eigene Karriere.
Dieser Text wurde von Jennifer Fraczek mit Unterstützung von DeepL übersetzt.