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Regel eins: Im Sinne des Kunden denken

Im agilen Manifest von Jeff Sutherland und Ken Schwaber steht der Kunde im Mittelpunkt. Die agile Transformation beginnt also im Unternehmen, sollte aber vor allem demjenigen etwas bringen, der am Ende die Produkte oder das Ergebnis des Unternehmens erhält. Am Anfang steht daher bei meiner Arbeit stets eine Bestandsaufnahme, um sich an die Probleme mit der Agilität langsam heranzutasten. Typische Fragen sind dabei: Bestimmen die Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit und den Ort selbst? Werden Ziele im Team definiert? Und am wichtigsten: Wie genau wird hier im Sinne des Kunden gedacht?

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Die letzte Frage lässt sich mit zwei einfachen Anschlussfragen überprüfen: Nutzen die Mitarbeiter die entwickelte Software (oder das Produkt) zumindest zu Testzwecken selbst? Haben sie je mit einem Kunden persönlich darüber gesprochen? Wenn eine oder beide der Fragen mit Nein beantwortet werden, sind wir noch sehr weit von einem agilen Mindset entfernt.

Keine Sorge, ich bin kein Freund agiler Buzzwörter wie Mindset, Standups oder Spirit. Trotzdem gehören diese Dinge zu einer agilen Arbeitsumgebung und müssen von allen Instanzen im Unternehmen gelebt, respektiert und akzeptiert werden - wie auch immer man sie nennen möchte (dazu später mehr). Mein erster Aufklärungspunkt lautet daher: Agilität startet nicht mit dem Wunsch, agil zu sein, sondern mit den konkreten Maßnahmen der agilen Transformation und deren konsequenter Anwendung in Bezug auf die Kundenbedürfnisse. Kennen das Unternehmen und die Mitarbeiter diese Maßnahmen nicht, können sie auch nicht agil sein.

Die Umstellung bereitet Schmerzen

Die Transformation ist ein schwieriges Unterfangen. Häufig ist sie an der einen oder anderen Stelle schmerzhaft, einiges funktioniert am Anfang nicht richtig. In einem Fall, den ich erlebt habe, wollte der Abteilungsleiter gleich nach einem Monat alles wieder rückgängig machen. Denn im ersten Sprint wurde das Sprintziel nicht erreicht und viele geplante Aufgaben blieben liegen. Für ihn war das ein GAU, hatte er doch dem Vorstand Agilität als Heilmittel für Verzögerungen versprochen.

In meinem Team haben wir ihm dann erklärt, dass zur Umsetzung auch Fehler gehörten und dass diese gut seien, denn sie zeigten Potenziale für Verbesserungen auf. So simpel diese Erkenntnis klingt, so schwer war sie für ihn zu internalisieren. Aber wenn beim Fußball der erste Schuss danebengeht, fängt der Stürmer ja auch nicht plötzlich an, in der Abwehr zu spielen, oder hängt die Karriere gleich ganz an den Nagel.

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 Mitarbeiterführung: Fünf Faktoren für agile HochleistungenRegel zwei: Vorgesetzte sind auch beim agilen Arbeiten wichtig 
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mark.wolf 27. Aug 2019

Das funktioniert in der Entwicklung von Webanwendungen, wo SCRUM bekanntlich herkommt...

mark.wolf 27. Aug 2019

Manager können gar keine guten Kundenbeziehungen machen. Der Kontakt mit dem Kunden...

mark.wolf 27. Aug 2019

Wie Du selbst schreibt: "hat sich schon einiges (...) und der Kultur geändert" Ja die...

Geistesgegenwart 27. Aug 2019

Sehe oft das Problem im SCRUM Teams dass es heisst "das Team organisiert sich selbst...

Marvin_E 24. Aug 2019

Hallo Maconry, Danke für den Kommentar zum Artikel. Im speziellen Fall war es eine Lösung...


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