Maria Angelidou-Smith: "Das wäre mein Rat an jedes Start-up"
Dieses Interview mit Maria Angelidou-Smith entstand im Rahmen von Chefs von Devs, dem Golem.de-Newsletter für CTO, Technical Directors und IT-Profis. Alle zwei Wochen erscheint eine neue Ausgabe. Chefs von Devs kann hier kostenlos abonniert werden. In der 23. Ausgabe geht es um das Wachstum von digitalen Unternehmen, die während der Pandemie boomten.
Mit Wachstum kennt sich Maria Angelidou-Smith als ehemalige Produkt-Managerin von Meta aus. Seit neuestem arbeitet sie in Personalunion als Chief Product und Technology Officer beim Personalsoftware-Entwickler Personio aus München.
Für Chefs von Devs hat Golem.de mit ihr über ihren Arbeitgeberwechsel vom großen Konzern zum dynamischen Start-up und die Frage nach nachhaltigem Wachstum gesprochen.
Golem.de: War es schwierig, nach neun Jahren bei Meta zu einem neuen Unternehmen – auf einem anderen Kontinent – zu wechseln?
Maria Angelidou-Smith: Nein. Das liegt vielleicht daran, dass ich bei Meta auch nicht die ganzen neun Jahre über nur eine Sache gemacht habe. Ich hatte verschiedene Rollen, verschiedene Möglichkeiten und verschiedene Verantwortlichkeiten. Ich betrachte meine Arbeit also nie als etwas Statisches und vielleicht ist diese Wachstumsmentalität hilfreich.
Ich finde es sogar sehr anregend, einen neuen Bereich kennenzulernen, neue Leute zu treffen. Das setzt die kreativen Säfte wirklich in Gang – viel mehr als in der gleichen Umgebung. Auch aus dieser Perspektive war es also eine positive Veränderung. Man hat wieder die Mentalität eines Anfängers und taucht in einen neuen Raum ein. Das bringt alle möglichen neuen Ideen, neue Arten des Denkens und frischen Blick mit sich.
Golem.de: Momentan arbeiten Sie noch remote. Sind Ihnen dennoch schon Unterschiede zwischen europäischen und US-Unternehmen aufgefallen?
Maria Angelidou-Smith: Ich komme aus Europa, habe in Griechenland und London gearbeitet. In dieser Hinsicht ist es also nichts Neues für mich. Personio ist ein junges, technologieorientiertes Unternehmen, auch aus dieser Perspektive gibt es eine Menge Ähnlichkeiten zu Meta. Es fühlt sich ein bisschen so an, als käme man nach Hause, nachdem man zuvor in den USA war. Aber es gibt keine großen Unterschiede, was kulturelle Aspekte angeht. Es ist eher die Zeitverschiebung, mit der ich aktuell noch zu kämpfen habe. [lacht]
Golem.de: Personio ist an Unternehmenskunden gerichtet, Facebook an Endnutzer. Wie unterscheidet sich die Herangehensweise bei der Entwicklung von Produkten für diese Nutzergruppen?
Maria Angelidou-Smith: Zurückblickend bin ich unglaublich dankbar für meine Erfahrungen bei Meta. Es war eine riesige Lernkurve. Ich habe zu dem Zeitpunkt zugesagt, als Facebook gerade mit der Monetarisierung des Newsfeeds begann. Meine erste Aufgabe war es, Produkte für ein wachsendes Videowerbegeschäft zu entwickeln. Diese Herausforderung hat mich gereizt, weil Videowerbung für kleine Unternehmen traditionell nicht zugänglich war.
Die Idee, dieses Medium, das früher nur den großen Unternehmen vorbehalten war, auch für kleine Unternehmen zu demokratisieren, hat mich überzeugt. Danach habe ich angefangen, die Entwicklung von Monetarisierungsprodukten für alle Facebook-Produkte zu leiten, was eine sehr rasante und sehr lohnende Erfahrung war. Das war in den Tagen, als wir ein Hyperwachstum hatten. Kleine und mittelständische Unternehmen sind die Grundlage jeder Wirtschaft. Es ist inspirierend, zu wissen, dass wir unseren Teil zu deren Erfolg beitragen.
Als Hanno [Renner, CEO und Mitgründer von Personio] mir seine Vision für Personio beschrieb, gab es für mich eine Menge überzeugender Gründe, zu denen es sehr schwer war, nein zu sagen. Kleine und mittelständische Unternehmen stehen in einem unfairen Wettbewerb, weil ihnen die Werkzeuge der großen Unternehmen normalerweise nicht zugänglich sind.
Um auf die Frage zurückzukommen: Es gibt tatsächlich sehr große Unterschiede zwischen Verbrauchern und KMUs, aber für mich haben meine Positionen diese Welten auf eine Art und Weise zusammengebracht, die mich persönlich anspricht.
Golem.de: Sie sind Chief Product und Technology Officer in Personalunion. Warum macht es Sinn, CTO und CPO in einer Rolle zu vereinen?
Maria Angelidou-Smith: In meinem vorherigen Job war ich auch für Produkt und Technologie zuständig. Der größte Vorteil ist, dass die Verantwortung nicht verteilt wird. Die Verantwortung liegt bei mir und wird nicht über zwei Positionen verteilt. Ich muss dafür sorgen, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden, und das Team dazu befähigen. Meine Beobachtung ist, dass es die Dinge einfach viel effizienter und effektiver macht und die verschiedenen Teams, die das Produkt entwickeln, zusammenbringt. Es gibt keine Lücken zwischen den Teams.
Und wenn ich mich in die Lage eines CEO versetze, würde ich sagen: Es ist viel einfacher, eine Person zur Verantwortung zu ziehen und sie zu befähigen, die richtige Arbeit zu machen, als in der Mitte zu stehen und zu entscheiden, was funktioniert und was nicht. Das ist, glaube ich, der größte Vorteil, wenn man beide Positionen kombiniert. Und es zwingt die Führungskraft dazu, mehr als General Manager zu denken und nicht nur als funktionaler Vertreter. Man fängt wirklich an, übergreifend zu optimieren.
Golem.de: Und wie beeinflusst es die Produktentwicklung, wenn CTO und CPO in einer Position vereint sind?
Maria Angelidou-Smith: Ich beginne immer mit dem Gesamtziel des Unternehmens und der Strategie, die wir haben. Das ist der Ausgangspunkt. Und dann geht man zu der Frage über: Was ist die Strategie, die wir umsetzen müssen, was ist der beste Weg? Welchen Dingen sollte man Priorität einräumen? Was sind die Lücken in allen Bereichen? Man hat die Flexibilität, die Ressourcen so zu verwalten, dass sie ohne große Reibung in die richtige Richtung gehen.
Golem.de: Dafür braucht man auch die richtigen Entwickler. Haben Sie bei einem deutschen Unternehmen schon den vielbeklagten Fachkräftemangel zu spüren bekommen?
Maria Angelidou-Smith: Nein, nicht wirklich. Personio ist ein attraktiver Arbeitgeber. Wir haben bereits jede Menge sehr talentierter Leute bei Personio und das zieht noch mehr Talente an. Die Leute wollen in ein Unternehmen einsteigen, in dem sie die Möglichkeit haben, zu lernen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.
Wie ist man schnell, ohne zu viel kaputtzumachen?
Golem.de: Facebook hatte früher den Leitspruch "Move fast and break things". Wie findet man eine Balance dazwischen, schnell zu wachsen, aber auf dem Weg nicht zu viel kaputtzumachen?
Maria Angelidou-Smith: Ich würde sogar sagen, dass es gar nicht funktioniert, Dinge kaputtzumachen. Wir wollen, dass Personio ein nachhaltiger Akteur ist, ein nachhaltiges Unternehmen, das in 10, 20 Jahren und darüber hinaus noch da ist und weiterhin einen Mehrwert für unsere Kunden schafft.
Und auch einer der besten Arbeitgeber für Talente ist. Durch meine Arbeit bei Meta und Personio ist mir klar geworden, dass Menschen, und vor allem die richtigen Menschen, so etwas wie das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind. Wenn man die richtigen Leute hat, dann kann man so ziemlich alles erreichen, egal wie herausfordernd, egal wie ehrgeizig.
Ich glaube, dass man effizient und effektiv arbeiten und gleichzeitig eine sehr hohe Qualität anstreben kann. Diese Dinge müssen nicht im Widerspruch zueinander stehen. Wir versuchen die Menschen in unseren Teams zusammenzubringen, um produktiver zu werden, um mehr mit weniger zu erreichen. Gleichzeitig wollen wir aber keine Abstriche bei der Qualität machen – und auf keinen Fall etwas kaputtmachen. Aber für mich schließen sich diese Konzepte nicht gegenseitig aus.
Golem.de: Warum ist der Slogan mit dem Kaputtmachen unter Start-ups dann noch immer so verbreitet?
Maria Angelidou-Smith: Das Kaputtmachen wird missverstanden. Es geht nicht darum, tatsächlich Dinge kaputtzumachen, sondern darum, den Status Quo in Frage zu stellen. Weil es falsch interpretiert werden kann, verwende ich die Phrase selbst nicht. Ich spreche von hoher Qualität, hoher Handwerkskunst und ich spreche davon, dass wir kundenorientiert sind und verstehen, was unsere Kunden brauchen.
Golem.de: Wo liegt die Balance dazwischen, ein bestehendes Produkt für einen wachsenden Kundenstamm zu skalieren, und neue Features einzuführen?
Maria Angelidou-Smith: Es kommt darauf an, welche Bedürfnisse unsere Kunden haben und was ihre Hauptprobleme sind – das hat für uns höchste Priorität. Wenn man fünf Produkte hat, die nicht der Messlatte entsprechen und nicht wettbewerbsfähig sind, wird man mit der Zeit einen Haufen unzufriedener Kunden haben. Dann spielt es keine Rolle, wenn man neue Produkte anbietet.
Aus meiner Sicht gibt es also für jedes bestehende Produkt einen Qualitätsmaßstab, der je nachdem, was die Kunden brauchen, unbedingt priorisiert werden muss. Oft ist es sogar wichtiger, das zu tun, als immer wieder neue Features hinzuzufügen. Denn auch hier gilt: Wenn die Kunden mit dem, was sie jetzt haben, nicht zufrieden sind, macht es nichts, wenn man ihnen fünf neue Dinge anbietet und sie weiterhin frustriert sind. Das ist also weniger ein Gleichgewicht, eher eine Prioritätensetzung.
Es besteht auch die Gefahr der Überinvestition. Welches Problem löst das Produkt? Gibt es dann Möglichkeiten, wie wir das verbessern können? Und ist das gerade wichtig für unsere Kunden? Ich glaube nicht, dass es eine Formel gibt. Alles hängt von den Kundenbedürfnissen ab, für die sie eine Lösung suchen.
Golem.de: Ihr ehemaliger Arbeitgeber Meta hat zuletzt viele Angestellte entlassen und das Wachstum für beendet erklärt. Gibt es einen Punkt, an dem ein Unternehmen zu groß wird?
Maria Angelidou-Smith: Durch die Pandemie hat sich das Verbraucherverhalten stark verändert. Die Menschen verbrachten viel mehr Zeit online, sei es zur Unterhaltung, um Zeit mit ihren Liebsten zu verbringen oder zum Einkaufen. Und das hat zu einem riesigen Delta in der Art der Veränderung geführt. Einige Unternehmen, die davon profitierten, haben angenommen, dass dies eine permanente Veränderung ist.
Das hat sich als nicht der Fall herausgestellt. In dem Moment, in dem die Pandemie vorbei war, sind wir als Menschen wieder persönlich zusammengekommen. Das liegt einfach in der menschlichen Natur. Das führte bei den Unternehmen zu einer Überkorrektur. Wie können Unternehmen das verhindern? Wenn man wieder über nachhaltiges Wachstum nachdenkt. Eine langfristige Entwicklung wird nicht von einzelnen Ereignissen beeinflusst, sondern eher von Makrotrends. Personio wird nicht von saisonalen Trends beeinflusst.
Es gibt einen Makrotrend hin zur Digitalisierung von HR-Prozessen, der uns enormen Rückenwind gibt. Unsere Mission ist es, Kunden dabei zu unterstützen, ihre Personalarbeit effizienter und effektiver zu gestalten – was in den heutigen unsicheren wirtschaftlichen Zeiten sogar wichtiger ist als je zuvor. Aber wir schauen uns das sehr bewusst an und fragen: Was ist der nachhaltige Weg für uns, um zu wachsen? Sich diese Frage zu stellen, wäre mein Rat an jedes Start-up.
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