Woran man merkt, dass ein Team nicht funktioniert

Golem.de: Was ist Ihnen bei Ihrer Tätigkeit als CTO as a Service in Unternehmen aufgefallen: Woran hakt es bei IT-Projekten?

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Kroczek: Probleme entstehen oft durch die Art, wie Unternehmen ihre Arbeit organisieren. In den meisten Fällen können sie von einer besseren Abstimmung zwischen den technischen Teams und dem Business profitieren, von besseren Kommunikations- und Kooperationsprozessen und von mehr Vertrauen, dass die technischen Teams gute fachliche Entscheidungen treffen.

Golem.de: Wo sollten die Projektbeteiligten den Tech-Teams mehr Vertrauen schenken?

Kroczek: Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass eine gut konzipierte Struktur und ein gut konzipierter Code in naher Zukunft kein größeres Update benötigen. Wegen dieser falschen Erwartungshaltung überinvestieren technische Teams am Anfang oft und verzögern die Markteinführung unfreiwillig. Doch irgendwann ändern sich die Anforderungen so, dass Teile ohnehin neu entwickelt werden müssen. Dieser Ansatz wird häufig von der Unternehmensführung verstärkt, die Änderungen am bereits geschriebenen Code als Fehler empfindet.

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Golem.de: Welche Konsequenzen kann so etwas haben?

Kroczek: Ein häufiger Grund für das Scheitern von Produkten ist die Abgabe von etwas, das letztendlich nicht benötigt wird. Ein Entwicklungsprojekt, das pünktlich, mit dem angenommenen Umfang und Budget geliefert wird, kann lediglich einige Führungskräfte und Stakeholder zufriedenstellen, hat aber eine große Chance zu scheitern, wenn es vom realen Geschäft und den Usern losgelöst ist. Um das Scheitern von Produkten zu vermeiden, brauchen wir ein Team, das mit der Business-Perspektive und den Anwendern verbunden ist, das in der Lage ist, qualitativ hochwertige Produktinkremente in kurzen Zyklen zu liefern und Feedback einzubeziehen.

Golem.de: Wie stellen Sie das sicher?

Kroczek: Wir bestehen darauf, dass unsere Teams am eigentlichen Produkt arbeiten und agile Entwicklungsmethoden nutzen. Wenn möglich, verbinden sie sich mit den Anwendern oder den Vertretern der Zielanwender, dem Geschäft und den Stakeholdern und arbeiten mit ihnen zusammen. Diese Teams arbeiten zwar mit festen Grenzen wie Budget, Zeitplan, mit Geschäftszielen und Produkthypothesen. Sie arbeiten jedoch nicht mit einem festen Umfang. Sie lernen, während sie arbeiten, erhalten mindestens alle zwei Wochen Feedback von Anwendern und Stakeholdern und priorisieren ständig die wichtigsten Funktionen und Änderungen mit dem Product Owner. Mit diesem Ansatz maximieren wir die Chancen, den tatsächlichen Wert zu liefern, und vermeiden nicht nur das Scheitern des Projekts.

Golem.de: Wie würden Sie mit einem Team umgehen, das immer zu spät Projekte liefert?

Kroczek: Die Vorhersage und Planung detaillierter Ergebnissen der Entwicklungsarbeit viele Monate im Voraus ist immer eine Herausforderung und scheitert, wie viele marktweite Analysen zeigen, in den meisten Fällen. Andererseits erwarten Unternehmen, dass die Entwicklung anpassungsfähig ist und auf Feedback reagiert. Ich konzentriere mich stärker darauf, den maximalen Produktwert in einer gegebenen Zeit und einem gegebenen Budget zu liefern, als ein fixes Projekt abzuschließen.

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Golem.de: Was sind für Sie die häufigsten Symptome von Problemen in Teams?

Kroczek: Ein Team kann seine Sprint-Ziele nicht erreichen, schafft es nicht, Produktinkremente zu liefern und bereitzustellen, tut sich schwer, Feedback und Änderungen in seine Backlogs einzuarbeiten. Oder es ist nicht in der Lage, bei Sprints mit Budget- und Zeitbeschränkungen zu arbeiten.

Golem.de: Was tun Sie, wenn Sie mit einem dieser Probleme konfrontiert werden?

Kroczek: Wir verwenden viele Werkzeuge, um solche Probleme zu verhindern und schnell zu lösen, zum Beispiel: Sprint-Reviews, Retros, Brainstorming, 5-Whys, Fishbone und Rollen wie Scrum Master und Agile Coach. Mir hilft außerdem eine kurze Checkliste: Wie sind wir bezüglich der Erwartungen und des aktuellen Problems ausgerichtet? Ist das Team in der Lage, es selbst zu beheben oder mit externem Coaching oder Mentoring? Wie muss die Organisation das Team unterstützen, führen oder managen?

Golem.de: Was sind die größeren Herausforderungen bei der IT-Sicherheit, wenn Sie Unternehmen beraten?

Kroczek: Ich denke, es ist die Zahl der Tools, Plattformen und Geräte, die jeder nutzt. Wir alle müssen Wissen über Informations- und Zugriffsmanagement etablieren. Wir haben bei Boldare ein eigenes Team, das sich um Ausbildung, Überwachung, Mentoring, die Auflistung aller von uns verwendeten Tools, die Überprüfung der Konfiguration und Ähnliches kümmert. Dafür gibt es ein eigenes Budget. Technologische Nachlässigkeit in der Verwaltung und Kommunikation von Tools können für jedes Unternehmen extrem schädlich sein, nicht nur für solche wie uns, die mit Produktentwicklung oder IT-Dienstleistungen arbeiten.

Golem.de: Sie arbeiten mit agilen Methoden. Welche Skills sind Ihnen da besonders wichtig?

Kroczek: Wir erwarten, dass jedes Team-Mitglied T-förmige Fähigkeiten hat, im Gegensatz zu I-förmigen Fähigkeiten. Zum Beispiel müssen Software-Ingenieure nicht nur Experten in einem bestimmten Bereich wie Backend und Datenbanken sein, sondern zumindest grundlegende Kenntnisse in anderen Aspekten der Technologie, des Prozesses und der Geschäftsbereiche haben. Sie müssen auch offen dafür sein, bei Bedarf tiefer einzusteigen.

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 ''Technische Teams überinvestieren am Anfang oft''Feste Mitarbeiter mit Know-How sind rar 
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bofhl 09. Jun 2021 / Themenstart

Keine Ahnung, welche Projektleiter da hier im Forum so erleben durften - das alles was...

Trockenobst 08. Jun 2021 / Themenstart

Der Hauptgrund: viele von denen wollen gar keine IT machen, es bringt nur am meisten...

Slartie 08. Jun 2021 / Themenstart

Slartie: schreibt man mit h!

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