IT-Teams: Nörgler, Besserwisser, Prokrastinierer
Dieser Text ist eine Übersetzung. Das Original des Entwicklers Vadim Kravcenko ist hier zu finden(öffnet im neuen Fenster) .
Im großen Ganzen des Softwareentwicklungsprozesses gibt es einen Faktor, der in jedem Projekt, bei jedem Misserfolg und jeder Herausforderung eine Rolle spielt: der Mensch. Als Person mit Technik-Background macht es mir Spaß, schwierige Rätsel und Probleme zu lösen. Aber der komplexeste, faszinierendste und letztlich lohnendste Aspekt ist für mich immer, Teams zu führen. Ich musste viel lesen, viel lernen, verschiedene Methoden ausprobieren und mir oft auch spontan etwas überlegen - lohnenswert war es aber immer.
Dieser Leitfaden ist aus Interaktionen, Gesprächen und Erfahrungen mit Mitarbeitern entstanden - auch aus Situationen, in denen ich versagt habe. Es ist ein Destillat all dessen, was ich gelernt habe; ein Fahrplan, der Ihnen, den Tech-Managern von heute, helfen soll, mit schwierigen Softwareentwicklern umzugehen.
Ich bin kein Experte und versuche auch nicht, so zu tun. Wenn Sie also mit diesem Text (oder Teilen davon) nicht einverstanden sind, lassen Sie es mich wissen und wir werden eine gute Diskussion führen.
Manche Menschen nennen Entwickler Schneeflocken - glänzend, eigenwillig und in vielerlei Hinsicht einzigartig. Es ist einfach, mit denen umzugehen, die unkompliziert sind. Ich werde mich hier aber auf die "schwierigen" Mitarbeiter konzentrieren.
Warum? Ganz einfach: Wenn alles glatt läuft, wenn Ihr Team wie eine gut geölte Maschine läuft, brauchen Sie keinen Leitfaden. Bei Konflikten, großen Egos, einsamen Wölfen oder einem Teammitglied, das zu wenig leistet, Reibereien verursacht oder sich nicht ins Team einfügt, brauchen Sie jedoch einen Kompass, nach dem sie handeln können. Das soll dieser Leitfaden sein.
Ich werde mich mit verschiedenen Arten komplizierter Mitarbeiter befassen - von Prokrastinierern und Einzelkämpfern bis hin zu Nörglern und Vielversprechern. Ich gehe auf typische Szenarien ein, beschreibe Verhaltensweisen und biete Strategien für einen effektiven Umgang mit ihnen.
Ich werde auch ein wenig auf die Bedeutung von Kommunikationstechniken wie der Gewaltfreien Kommunikation eingehen. Ich werde die Schritte zur Umsetzung eines Plans zur Leistungsverbesserung durchgehen und etwas dazu sagen, wann es Zeit sein könnte, Probleme zu eskalieren und getrennte Wege zu gehen.
Dieser Leitfaden ist kein Wundermittel für alle Managementprobleme, aber er ist ein Ausgangspunkt. Er ist sehr subjektiv, Ihre Erfahrungen mögen andere sein. Der Text ist einfach eine Sammlung von Erkenntnissen und Ratschlägen, die Ihnen hoffentlich helfen werden, bessere Manager für Ihr Team zu werden, selbst wenn einige Teammitglieder nicht die angenehmsten sind.
Lassen Sie uns also gemeinsam auf eine kleine Reise gehen. Lassen Sie uns mit Ihrer Mannschaft durch die raue See navigieren und Herausforderungen in Möglichkeiten verwandeln. Jeder erfahrene Seemann wird Ihnen sagen, dass sich gute Kapitäne nicht in ruhiger See, sondern im Sturm beweisen.
Unkomplizierte Mitarbeiter effektiv managen
Bevor wir uns mit den schwierigen Entwicklern befassen, konzentrieren wir uns auf die Führung derjenigen, die nicht so schwierig sind. Diese "Norm" ist die Mehrheit der Teammitglieder, die täglich kommen, ihre Arbeit machen und zum Erfolg des Teams beitragen. Sie sind kompetente Fachleute mit einer gesunden Psyche und benötigen keine besondere Aufmerksamkeit: keine Probleme, keine Konflikte, keine besonderen Bedürfnisse. Diese Personen bilden das Rückgrat Ihres Teams und machen wahrscheinlich 90 Prozent der Menschen aus, mit denen Sie arbeiten.
Ich verwende eine einfache Strategie, um sicherzustellen, dass diese Mitarbeiter glücklich sind: Vertrauen, Wachstum, Wohlbefinden.
Vertrauen, dass sie das richtige tun
- Setzen Sie Intelligenz voraus: Gehen Sie immer davon aus, dass Ihre Teammitglieder intelligent sind und fundierte Entscheidungen treffen. Diese Einstellung fördert ein Umfeld des Respekts und ermutigt alle, die Initiative zu ergreifen. Noch besser ist es, davon auszugehen, dass sie klüger sind als Sie und vielleicht etwas wissen, das Sie nicht wissen. Sie haben sie wahrscheinlich eingestellt, also sollten Sie davon ausgehen, dass sie bessere Ideen haben als Sie - es sei denn, Sie stellen Leute ein, die schlechter sind als Sie (ich hoffe nicht).
- Verantwortungsvolle Autonomie: Geben Sie ihnen die Freiheit, Entscheidungen zu treffen und danach zu handeln. Es ist viel produktiver, sie für diese Entscheidungen zur Rechenschaft zu ziehen, als jeden ihrer Schritte infrage zu stellen. Autonomie hat den Preis der Rechenschaftspflicht und das sollte klargestellt werden. Sie sind ja auch für die Fehler verantwortlich, die Sie machen.
- Lassen Sie korrigierbare Fehler zu: Vertrauen bedeutet, Raum für Fehler zu lassen. Natürlich spreche ich nicht davon, dass erfahrene Entwickler mit privilegiertem Zugang rm -rf in der Produktion ausführen oder die Produktionsdatenbank und Backups löschen und dann sagen: "Upps!" Das sollte tatsächlich nicht passieren. Allgemein können Fehler in zwei Bereiche eingeteilt werden: Fehler, die behoben werden können, und Fehler, die nicht behoben werden können. Fehler, die man beheben kann, sind alle, bei denen man einen Bericht verfasst, eine Nachbesprechung macht und mit den gewonnenen Erkenntnissen fortfährt. Fehler, die nicht behoben werden können, haben den Tod von Menschen, eine Explosion oder den Konkurs Ihres Unternehmens zur Folge. Erlauben Sie den Mitarbeitern, Fehler zu machen, von denen sich das Unternehmen erholen kann, und helfen Sie ihnen, daraus zu lernen.
Mitarbeiter fordern, damit sie besser werden
- Regelmäßige Herausforderungen: Bringen Sie Ihre Teammitglieder aus ihrer Komfortzone heraus. Dabei geht es nicht darum, sie in Projekte zu stecken, von denen sie keine Ahnung haben, und dann von ihnen Leistung zu erwarten. Vielmehr sollten Sie sie ermutigen, Aufgaben zu übernehmen, die ein wenig über ihre Fähigkeiten gehen, die etwas komplizierter sind, als sie es gewohnt sind.
- Lob und Anerkennung: Erkennen Sie ihre Leistungen an. Zeigen Sie ihnen, welche Meilensteine sie erreichen können, und freuen Sie sich mit ihnen, wenn sie es geschafft haben - sei es durch finanzielle Anreize oder eine öffentliche Bekanntgabe ihrer Leistungen. Das stärkt nicht nur die Moral, sondern motiviert sie auch zu höheren Zielen.
- Konstruktives Feedback: Lob ist wichtig, aber ebenso wichtig ist es, Defizite anzusprechen. Niemand ist perfekt, und jeder von uns ist in einem anderen Bereich besser. Der Schwerpunkt sollte darauf liegen, Bereiche zu verbessern, in denen wir überragend sind, und solche, in denen wir schlecht sind. Sie sind gut in Algorithmen, aber schlecht in Datenbanken? Zeit, sich eingehend mit Datenbanken zu beschäftigen. Sie sind gut bei kleinen Aufgaben, tun sich aber mit größeren schwer? Zeit, Softwarearchitektur zu lernen. In jedem Fall sollte das Feedback ein Werkzeug für Wachstum sein, keine Waffe für Kritik.
Wohlbefinden: Die Arbeit angenehm gestalten
- Möglichst wenige Unterbrechungen: Respektieren Sie die Zeit ihrer Mitarbeiter und dass sie sich konzentrieren müssen. Vermeiden Sie unnötige Besprechungen und Unterbrechungen. Setzen Sie auf asynchrone Kommunikation, die es den Teammitgliedern ermöglicht zu reagieren, wenn es ihnen am besten passt, und fördern Sie so die Effizienz und den Respekt vor dem individuellen Arbeitsrhythmus. Wenn die Räder sich drehen, ist es nicht nötig, sie ständig zu stoppen. Lassen Sie die Leute arbeiten.
- Schlanke Prozesse: Stellen Sie sicher, dass alle Hilfsprozesse, von Softwaretools bis hin zu Verwaltungsaufgaben, effizient, benutzerfreundlich und keine Unterbrecher sind (siehe oben). Eine solche Arbeitsumgebung reduziert Frustrationen und ermöglicht es Teammitgliedern, sich auf das zu konzentrieren, was zu erledigen ist.
- Weniger denken, mehr schaffen: Je weniger Entscheidungen die Mitarbeiter außerhalb ihres Projekts treffen müssen, desto bessere Entscheidungen treffen sie innerhalb. Statt sich fragen zu müssen, ob morgen frei ist, sollten sie die Information leicht zugänglich bekommen. Statt sich überlegen zu müssen, wo sie Snacks herbekommen, sollten sie leicht drankommen.
All diese Punkte können helfen, Ihr Team auf ein neues Produktivitätsniveau zu bringen. Sie sind leicht umzusetzen, können aber eine positive Atmosphäre schaffen, die sich auf jede Codezeile auswirkt. Sie können die Qualität der Software, die Ihr Team produziert, verbessern und sicherstellen, dass jedes Produkt, das Sie liefern, so gut wie möglich ist.
Aber: Ein Softwareentwicklungsteam zu führen, ist nicht ohne Herausforderungen. Sie haben es mit Menschen zu tun, die alle ihre eigene Persönlichkeit, ihre eigenen Stärken, Schwächen und Macken haben.
Eine der häufigsten - und oft auch größten - Herausforderungen ist der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern. Ob es sich nun um die brillante Programmiererin handelt, die Fristen nicht einhalten kann, den erfahrenen Entwickler, der Probleme mit Teamwork hat, oder um den talentierten Neuling, der immer negativ eingestellt ist - es gibt viele Menschen, die nicht der oben beschriebenen "Norm" entsprechen, und Sie werden sich darauf einstellen müssen.
Werfen wir also einen Blick auf diese Typen von Softwareentwicklern. Wir versuchen, ihre Verhaltensweisen zu verstehen und Strategien zu lernen, um sie zu führen. Denn am Ende des Tages geht es nicht nur darum, tolle Software zu entwickeln, sondern auch darum, Spaß daran zu haben, tolle Teams aufzubauen.
Die Typen ''schwieriger'' Softwareentwickler
Ich verwende den Begriff "schwierig", um zwischen den Mitarbeitern zu unterscheiden, bei denen alles reibungslos läuft, und denen, die mehr Einsatz erfordern.
Warum ist es wichtig, die verschiedenen Arten von schwierigen Mitarbeitern zu kennen? Ein anschauliches Beispiel: Wenn Sie versuchen, Code zu debuggen, müssen Sie erstmal verstehen, was jede einzelne Zeile des Codes tut, oder? Ähnlich verhält es sich mit problematischen Verhaltensweisen: Um sie effektiv anzugehen und zu bewältigen, müssen Sie zunächst ihre Verhaltensweisen, ihre Beweggründe und die Auswirkungen auf das Team verstehen.
In diesem Abschnitt befassen wir uns deswegen mit einigen schwierigen Mitarbeitertypen, die Sie in einem Softwareentwicklungsteam antreffen können. Jeder dieser Typen ist auf seine oder ihre Art herausfordernd, bietet aber auch einzigartige Möglichkeiten für Wachstum und Verbesserung.
Wenn Sie die Verhaltensweisen verstehen, sind Sie besser gerüstet, um sie effektiv anzuleiten und ein harmonischeres und produktiveres Team zu bekommen.
Einige Szenarien sind sicher überspitzt dargestellt. Ich bin kein Kommunikationsguru, wenn Sie also bessere Beispiele haben, schreiben Sie sie bitte in die Kommentare.
Der Prokrastinierer
Es ist eine Woche vor der Veröffentlichung einer wichtigen Software. Ihr Team hat alle Hände voll zu tun, die noch offenen Fragen zu klären und letzte Tests durchzuführen. Aber es gibt ein Teammitglied, nennen wir es Joe, das einen wichtigen Teil des Projekts noch nicht abgeschlossen hat. Trotz wiederholter Ermahnungen hat Joe immer eine Ausrede parat: Der Build dauert zu lang oder er funktioniert auf seinem Rechner, aber nicht auf dem Staging-System. Stets verspricht er, das Problem bis "morgen" zu beheben - ein klassisches Beispiel für einen Prokrastinierer.
Prokrastinierer neigen dazu, Aufgaben aufzuschieben, wobei sie sich oft auf weniger wichtige Aufgaben konzentrieren, während sie die wichtigen ignorieren. Sie haben ein schlechtes Zeitmanagement und unterschätzen oft, wie viel Zeit sie brauchen, um eine Aufgabe zu erledigen. Dieses Verhalten kann zu gerissenen Deadlines, mehr Stress für das Team und potenziellen Risiken für das Projekt führen.
Der Umgang mit Prokrastinierern erfordert eine Balance zwischen Entschlossenheit und Unterstützung. Setzen Sie klare Fristen und überprüfen Sie regelmäßig die Fortschritte. Machen Sie sie für die Einhaltung dieser Fristen verantwortlich. Helfen Sie ihnen bei der Priorisierung von Aufgaben und bieten Sie ihnen bei Bedarf ein Zeitmanagement-Training an. Stellen Sie sicher, dass sie die Projektmanagement-Tools täglich mit den erzielten Fortschritten und erledigten Aufgaben aktualisieren.
Denken Sie daran, dass es nicht darum geht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern sie zu besseren Arbeitsgewohnheiten anzuleiten.
Der Einzelkämpfer
Ihr Team macht ein Brainstorming für eine neue Funktion. Die Ideen sprühen, die Energie ist toll. Allerdings gibt es eine Person, nennen wir sie Lisa, die still dasitzt und sich nicht beteiligt. Später finden Sie heraus, dass Lisa mit der Arbeit an der Funktion begonnen hat, ohne ihren Ansatz mit dem Team zu besprechen. Sie ist davon ausgegangen, dass sie am besten weiß, wie das Problem zu lösen ist - ein typisches Szenario für einen Einzelkämpfer.
Einzelkämpfer gehen davon aus, dass sie die kompetenteste Person sind, und ziehen es vor, allein zu arbeiten, wobei sie sich oft gegen Zusammenarbeit sträuben. Denn warum sollten sie die Hilfe anderer brauchen, wenn die ihnen unterlegen sind? In der Regel nehmen sie nicht an Teamdiskussionen teil, und wenn, dann nur um allen zu sagen, dass sie "das in drei Tagen geschafft hätten" . Ihre Selbständigkeit kann ein Vorteil sein, aber sie kann auch dazu führen, dass der Teamzusammenhalt schwindet. Und was am wichtigsten ist: Niemand arbeitet gern mit solchen einsamen Wölfen zusammen.
Ich sehe einsame Wölfe als Menschen mit einer Art Teenagermentalität. Sie glauben, dass sie die brillantesten, härtesten Programmierer aller Zeiten sind.
Es gibt zwei Möglichkeiten, mit ihnen umzugehen - sie zu umgarnen oder sie zur Teamarbeit zu bewegen. Das Umgarnen zeigt, dass diese Person für Ihr Unternehmen sehr wichtig ist, aber auch, dass ihr Wohlbefinden Ihnen wichtiger ist als die Moral des gesamten Teams. So vorzugehen ist nicht empfehlenswert, ist aber ein Kompromiss, wenn der einsame Wolf in Ihren Augen ein 100-mal besserer Entwickler ist als die anderen.
Mit Einzelkämpfern umzugehen, heißt, sie zu einer Kultur der Zusammenarbeit zu bringen. Ermutigen Sie sie, Ideen in die Besprechungen einzubringen, und beteiligen Sie sie direkter an den Entscheidungen des Teams. Es wäre gut, sie in einem Team unterzubringen, in dem sie nicht die Klügsten sind.
Weisen Sie ihnen einen Mentor zu, der ihnen hilft, sich in einem anderen Licht zu sehen. Geben Sie ihnen Aufgaben, die Zusammenarbeit erfordern, und - das ist am wichtigsten - üben Sie konstruktive Kritik an ihrem Verhalten und legen Sie Grundregeln für die Zusammenarbeit fest. So können die einsamen Wölfe entweder auf ihrem Niveau bleiben oder aus der Einzelkämpfermentalität herauswachsen und noch bessere Programmierer werden, mit denen man auch noch gerne zusammenarbeitet.
Der Nörgler
Ihr Team befindet sich in einer Sitzung, in der ein neues Projekt besprochen wird. Es liegt ein Gefühl der Vorfreude in der Luft. Doch es gibt eine Person, nennen wir sie Mark, die bei jeder Idee ein Problem zu finden scheint, eine Schwachstelle in jedem Plan. Er konzentriert sich auf das Negative, bietet selten Lösungen an und hält alles für unmöglich und den Status quo für gut. Das ist der typische Nörgler.
An sich ist es natürlich in Ordnung, Probleme anzusprechen. Ungut ist vor allem die negative Art, wie das Problem dargestellt wird. Angenommen, es gibt eine Herausforderung, die überwunden werden muss, um eine Idee zu verwirklichen. In diesem Fall neigen Nörgler dazu zu sagen, dass etwas wegen X unmöglich sei, und nicht, dass "wir es schaffen können, wenn wir X und Y tun, was erhebliche Anstrengungen erfordert, aber trotzdem machbar ist."
Nörgler neigen dazu, sich sehr auf die negativen Aspekte zu konzentrieren und mögliche Lösungen zu übersehen. Sie beschweren sich häufig, widersetzen sich Veränderungen und verbreiten Negativität im Team. Dieses Verhalten kann die Moral des Teams dämpfen und Kreativität und Innovation behindern. "Warum zwingen sie uns, X zu tun? Ich mag es, wie es jetzt ist!"
Beim Umgang mit Nörglern ist wichtig zu verstehen, woher das kommt - aus einer Position des "nichts sollte mein Wohlbefinden beeinträchtigen und je mehr Probleme ich finde, desto weniger muss ich tun und desto weniger muss ich mich aus meiner Komfortzone herausbewegen." Diese Negativität sollte direkt und unter vier Augen angesprochen werden, indem man Nörgler auffordert, Lösungen anstelle von Problemen vorzubringen. Ermutigen Sie sie zu positiver Interaktion und erinnern Sie sie daran, dass die Änderungen auf jeden Fall stattfinden werden, auch wenn sie sich weiterhin auf das Negative konzentrieren. Wenn das Verhalten anhält, sollten Sie die Personalabteilung einschalten oder überlegen, ob dieser Mitarbeiter noch in das Team passt.
Der Vielversprecher
Sie planen eine neue Softwareversion. Eines Ihrer Teammitglieder, nennen wir sie Sarah, verspricht, eine komplexe Funktionalität innerhalb eines Monats zu liefern. Sie sind beeindruckt davon, aber zwei Wochen, nachdem sie Ihnen gesagt hat, "Alles ist in Ordnung, ich kümmere mich darum" , ist die Funktionalität noch lange nicht fertig; sie ist sogar nur zu etwa 20 Prozent fertig - ein klassisches Vielversprecherszenario.
Vielversprecher neigen dazu, ihre Fähigkeiten oder die für die Erledigung von Aufgaben benötigte Zeit zu optimistisch einzuschätzen und zu verschweigen, wenn es nicht wie geplant läuft. Sogar bei Statusberichten sagen sie, "Es läuft großartig" , obwohl sie um eine Lösung ringen und mit Hindernissen konfrontiert sind. Sie hoffen immer noch, die Aufgabe rechtzeitig erledigen zu können. Oft halten sie ihre Versprechen aber nicht, was zu Frustration und Misstrauen innerhalb des Teams und bei den Product Ownern führt.
Vielversprecher sind in der Regel jüngere Entwickler, die noch nicht so oft Fristen verpasst haben und noch nicht wissen, wie viel und schnell sie arbeiten können.
Hier hilft es, mit den Teamkollegen realistische Erwartungen festzulegen, etwa eine angemessene Frist für ein großes Projekt, und es dann in sinnvolle Aufgaben aufzuteilen. Dann wird besprochen, wie viel Zeit jeder dieser Teile wohl in Anspruch nehmen wird. Ich glaube nicht, dass es einen anderen Weg gibt, Vielversprechern zu helfen, genauere Zusagen zu machen, als durch Erfahrung. Wenn es sich um leitende Entwickler handelt, sollten Sie ihn oder sie für die gesetzten Fristen zur Verantwortung ziehen. Ermutigen Sie sie, frühzeitig und offen über alle Herausforderungen zu sprechen, mit denen sie konfrontiert sind.
Noch mehr ''schwierige'' Typen
Der Besserwisser
Sie sitzen in einer Teambesprechung und diskutieren über ein komplexes Problem. Mehrere Teammitglieder schlagen Lösungen vor, diskutieren die Vor- und Nachteile, das Teamwork ist gut. Doch dann meldet sich plötzlich jemand, nennen wir ihn Alex, zu Wort und sagt, er habe genug gehört, alle seien dumm, alle Lösungen seien Blödsinn, und seine Lösung sei die einzig richtige. Auf keinen Fall sollte man seinen Vorschlag infrage stellen, denn niemand ist brillanter als er. Er lehnt die Ideen anderer vehement ab und wehrt sich gegen Feedback. Das ist der typische Besserwisser.
Besserwisser sind Einzelkämpfern ähnlich, aber sie bestehen nicht darauf, allein zu arbeiten. Vielmehr wollen sie, dass ihre Lösung umgesetzt und gelobt wird.
Besserwisser neigen zu Arroganz und Engstirnigkeit. Sie können oft schlecht zuhören und sind resistent gegenüber Veränderungen oder neuen Ideen. Solches Verhalten ist für andere, die sich mit Ideen auseinandersetzen und herausfinden wollen, wie man etwas am besten macht, ärgerlich. Insgesamt wird dadurch Kreativität unterdrückt, die Zusammenarbeit im Team behindert und ein feindseliges Arbeitsumfeld geschaffen.
Niemand arbeitet gerne mit den Besserwissern zusammen. Sie neigen dazu, jeden noch so kleinen Verbesserungsvorschlag abzulehnen. Jede Andeutung, dass ihre Idee nicht perfekt ist, führt zu einer unangenehmen Diskussion.
Der erste Schritt im Umgang mit Besserwissern ist, das Verhalten in einem 1:1-Gespräch direkt anzusprechen. Wahrscheinlich sind sie sich dessen nicht bewusst, weil sie ja denken, dass alles, was sie tun, perfekt ist. Schicken Sie ihnen diesen Artikel und fragen Sie sie, ob sie sich in dieser Beschreibung wiedererkennen. Betonen Sie, wie wichtig gegenseitiger Respekt und Offenheit sind und dass alle Ideen diskutiert werden müssen, auch wenn sie perfekt erscheinen. Nur dann kann man sicher sein, dass die Lösung richtig ist. Ermutigen Sie sie, immer wieder nach Feedback zu fragen.
Wenn sich das Verhalten nicht ändert, sollten Sie eine Verwarnung aussprechen und erwägen, die Personalabteilung mit einzubeziehen.
Der stille Typ
Ihr Team ist in einer lebhaften Diskussion, in der Ideen für eine neue, tolle Funktion gesammelt werden. Alle nehmen daran teil, bis auf eine Person, nennen wir sie Emily. Sie sitzt still da und trägt nicht zur Diskussion bei. Später finden Sie heraus, dass sie eine tolle Idee hatte, sich aber nicht getraut hat, sie mitzuteilen - ein typisches Szenario für den stillen Typ.
Ich schreibe über diesen Typus unabhängig vom Geschlecht. Dennoch möchte ich darauf hinweisen, dass es für weibliche Entwickler oft schwieriger ist, ihre Meinung zu äußern, wenn die Teamkultur die einer Studentenverbindung ist und die lautesten Stimmen am meisten gehört werden.
Stille Typen sind im Allgemeinen eher introvertiert und haben Schwierigkeiten mit der Kommunikation. Auch wenn sie die Probleme mit der Lösung sofort erkennen, denken sie vielleicht: "Es lohnt sich nicht, die Bedenken mitzuteilen, sonst verärgere ich noch jemanden." Sie behalten ihre Gedanken oft für sich, was zu Missverständnissen oder verpassten Gelegenheiten führen kann.
Der schweigsame Typ ist in der Regel ein Nebenprodukt einer toxischen Kultur, in der Konflikte nicht auf gesunde Art und Weise gelöst werden, so dass jeder ihnen ausweicht, statt sie direkt anzugehen. Das bedeutet auch, dass andere, "schlechte" Archetypen im Team vorhanden sind, zum Beispiel Besserwisser.
Für stille Mitarbeiter sollte ein sicheres und integratives Umfeld geschaffen werden und sie sollten ermutigt werden, ihre Meinung zu sagen, auch wenn es zu Meinungsverschiedenheiten kommt. Gesunde Debatten müssen regelmäßig stattfinden, damit jeder sieht, dass man sich nicht fürchten muss, seine Meinung zu äußern. Bieten Sie verschiedene Kanäle/Plattformen für die Kommunikation an - Einzelgespräche, Treffen in einer kleineren Gruppe, Gruppenchats, E-Mail-Diskussionen -, die für sie angenehmer sein könnten.
Am wichtigsten ist jedoch, dass Sie ihre Beiträge anerkennen und wertschätzen, damit sie sich einbezogen fühlen, auch wenn sie nicht die lauteste Stimme im Raum sind.
Der Perfektionist
Sie sehen einen Pull Request von einem Ihrer Teammitglieder auftauchen, nennen wir ihn Tom. Sie beginnen, einen Teil des Codes zu überprüfen - der Code ist gut geschrieben und erfüllt seine Aufgabe, aber Tom ist nicht zufrieden. Er hat ihn tagelang überarbeitet und verfeinert, um ihn "perfekt" zu machen und ihn schließlich in einen Einzeiler zu verwandeln. Das Problem dabei? Andere Aufgaben stapeln sich, Deadlines rücken näher, der Code sieht nur für Tom cool aus und Toms Streben nach Perfektion führt zu Verzögerungen. Das ist der typische Perfektionist.
Oft sind Perfektionisten frischgebackene Hochschulabsolventen. Sie neigen dazu, sich auf winzige Details zu konzentrieren, oft auf Kosten des großen Ganzen. Sie haben möglicherweise Probleme mit den KISS-Prinzipien und damit, Sachen zu delegieren, und sie stellen hohe, manchmal unrealistische Anforderungen an sich selbst und andere. Für sie ist Code Kunst und sie wollen sich bei der Erstellung eines Kunstwerks nicht hetzen lassen. Dieses Verhalten führt zu Ineffizienz, verpassten Deadlines und mehr Stress für das gesamte Team.
Helfen Sie Perfektionisten, ihre Erwartungen an sich selbst zu senken und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren - nämlich eine funktionierende Lösung, die nicht übertechnisiert ist, sich nicht wie ein Gedicht liest und auch in zwei Jahren noch wartbar ist. Ermutigen Sie sie, einfachen Lösungen den Vorrang zu geben und realistische Standards zu setzen. Bitten Sie sie, eine zweite Meinung darüber einzuholen, wie "fertig" ihr Code ist.
Wenn nötig, geben Sie Hilfestellung beim Zeitmanagement und empfehlen Sie Bücher, um effektive Programmiergewohnheiten zu entwickeln.
Der Unzuverlässige
Sie leiten ein Projekt mit einer knappen Frist. Eines Ihrer Teammitglieder, nennen wir sie Anna, ist für einen wichtigen Teil des Projekts verantwortlich. Trotz ihrer Zusicherungen, dass sie die Aufgabe rechtzeitig erledigen wird, kommt die Frist und verstreicht, und die Aufgabe ist immer noch nicht erledigt - ein klassisches Szenario für einen unzuverlässigen Mitarbeiter.
Unzuverlässige Mitarbeiter erkennt man daran, dass sie sich ständig verspäten, unfertige Arbeiten abgeben und Besprechungen schwänzen. Es mangelt ihnen an Engagement, Disziplin oder dem richtigen Zeitmanagement (oder allen dreien). Ihre inkonsistente Leistung kann zu Misstrauen und Frustration innerhalb des Teams führen und möglicherweise (höchstwahrscheinlich) den Zeitplan des Projekts gefährden.
Zum Umgang mit Unzuverlässigen gehört es, klare Erwartungen zu formulieren und sie zur Rechenschaft zu ziehen - das heißt, sie nach dem ersten Vorfall zu verwarnen. Geben Sie während des ersten Vorfalls Feedback über die Auswirkungen des Verhaltens auf das Team und das Projekt. Wenn es nicht besser wird, stellen Sie einen Plan zur Leistungsverbesserung auf und vereinbaren Sie auf transparente Weise künftige disziplinarische Maßnahmen. Denken Sie daran, dass Zuverlässigkeit eine Schlüsselkomponente eines leistungsstarken Teams ist und dass es wichtig ist, Probleme umgehend und effektiv anzugehen.
Wenn Sie unzuverlässige Mitarbeiter gewähren lassen, erweisen Sie Ihrem Team, das sich auf sie verlassen und effektiv arbeiten will, einen Bärendienst. Denn das Team wird viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie es um diese Person herum arbeiten kann, statt mit ihr zusammen zu arbeiten.
Der Konfliktstifter
Ihr Team arbeitet harmonisch an einem Projekt, aber es gibt eine Person, nennen wir sie Jake, die in Konflikten aufzugehen scheint. Jake macht sich über den Code anderer lustig, stiftet Streit, verbreitet Gerüchte und schafft eine feindselige Umgebung.
Konfliktstifter sind oft streitlustig, aggressiv - und stören. Sie lieben Dramen und schaffen eine giftige Arbeitsumgebung. Solches Verhalten kann zu einer sinkenden Arbeitsmoral, erhöhtem Stress und geringerer Produktivität im Team führen.
Meiner Meinung nach (korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege) gibt es nur einen Weg, mit solchen Mitarbeitern umzugehen: mit einer sofortigen Ansprache unter vier Augen, mit der Betonung, wie wichtig es ist, professionell zu bleiben, und mit einer Null-Toleranz-Politik für solches Verhalten in der Zukunft. Wenn es nicht besser wird, sollten Sie sich schnell von so einem Mitarbeiter trennen. Es lohnt sich dann nicht, die Person im Team zu behalten. Denken Sie daran, dass ein gesundes Team ein produktives Team ist, und dass toxische Konflikte umgehend und effektiv angegangen werden sollten.
Der Mitarbeiter mit Burn-out
Eine Ihrer Spitzenkräfte, nennen wir sie Lisa, zeigt Anzeichen von Burn-out. Sie hat im letzten Jahr großartig gearbeitet und hat einen Meilenstein nach dem anderen erreicht; in letzter Zeit braucht sie zu lang, verpasst Termine und wirkt unmotiviert. Sie ist nicht mehr das enthusiastische, motivierte Teammitglied, das sie einmal war - ein typisches Szenario für einen ausgebrannten Mitarbeiter.
Ich betrachte einen ausgebrannten Mitarbeiter nicht als "schlechten" Mitarbeiter, trotzdem kann sich das negativ auf das Team auswirken. Solchen Kollegen müssen Sie helfen und sicherstellen, dass sie wieder durchstarten können.
Ausgebrannte Mitarbeiter zeigen Anzeichen von Erschöpfung, Zynismus und verminderter beruflicher Effizienz. Sie haben Mühe, Fristen einzuhalten, erbringen die geringste Leistung im Team und machen mehr Fehler als davor.
Der Umgang mit solchen Mitarbeitern erfordert besonders viel Einfühlungsvermögen. Schlagen Sie ihnen vor, Urlaub oder ein Sabbatical zu machen. Kümmern Sie sich um eine gute Work-Life-Balance und stellen Sie Ressourcen für die Stressbewältigung bereit.
Denken Sie daran, dass Ihre Teammitglieder Ihr wertvollstes Gut sind und ihr Wohlbefinden immer Priorität haben sollte.
Mit "schwierigen" Mitarbeitern zu kommunizieren, ist oft nicht leicht - hier ein paar Hinweise dazu.
Tipps für die Kommunikation
Schwierige Mitarbeiter zu führen, bedeutet, Wege zu finden und sicherzustellen, dass alle erfolgreich sind, auch wenn die Umstände dagegen sprechen. Ein Instrument ist dabei besonders wichtig: Kommunikation.
In einem Softwareentwicklerteam ist eine klare und effektive Kommunikation nicht nur ein Nice-to-have, sondern ein Must-have. Schlechte Kommunikation ist der Grund für das Scheitern von Teams.
Wie oft haben Sie schon erlebt, dass ein Projekt aufgrund eines einfachen Missverständnisses aus dem Ruder gelaufen ist? Wie viele Konflikte hätten mit besserer Kommunikation vermieden werden können? Wie viele großartige Ideen sind im Lärm schlechter Kommunikation untergegangen?
Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
Dieses Kommunikationsinstrument habe ich als besonders nützlich empfunden. Die von dem Psychologen Marshall Rosenberg entwickelte GFK ist eine Kommunikationsmethode, die Einfühlungsvermögen und Verständnis fördert.
Im Kern funktioniert sie in vier Schritten: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis und Bitte.
- Bei der Beobachtung geht es darum, die Fakten zu benennen, die wir beobachten und die sich auf unser Wohlbefinden auswirken.
- Beim Fühlen geht es darum mitzuteilen, wie wir uns in Bezug auf das, was wir beobachten, fühlen.
- Bedürfnis bedeutet auszudrücken, was wir brauchen oder schätzen, was unsere Gefühle auslöst.
- Bei der Bitte geht es darum, klar und deutlich um das zu bitten, was wir wollen, ohne es zu fordern.
Im Managementkontext kann GFK eine entscheidende Rolle spielen. Sie kann Ihnen helfen, effektiv mit Ihrem Team zu kommunizieren, Probleme konstruktiv anzugehen und starke, positive Beziehungen aufzubauen.
Aktives Zuhören und Empathie
Als Führungskraft ist es nicht nur Ihre Aufgabe zu reden, sondern auch zuzuhören. Aktives Zuhören ist eine wichtige Fähigkeit, bei der es darum geht, sich voll und ganz auf das Gegenüber zu konzentrieren, seine Botschaft zu verstehen und überlegt zu antworten. Es geht nicht nur darum, die Worte zu hören, sondern auch die Gefühle, Ideen und Gedanken hinter diesen Worten zu verstehen.
Mein Geschäftspartner, der ein großartiger Verkäufer ist, hat diese Regel: Wenn jemand seinen Satz beendet hat, warte ein paar Sekunden, bevor du antwortest, ordne deine Gedanken und verarbeite das Gesagte.
Aktives Zuhören kann durch Umformulierungen und offene Fragen umgesetzt werden. Empathie, also die Fähigkeit, die Gefühle anderer zu verstehen und zu teilen, spielt eine entscheidende Rolle im Management. Mitgefühl zu entwickeln, bedeutet, offen für die Sichtweise anderer zu sein, echtes Interesse an ihren Erfahrungen zu zeigen und mit Freundlichkeit und Verständnis zu reagieren. Einfach ausgedrückt: Bevor Sie jemanden als "schwierigen" Mitarbeiter einstufen, versetzen Sie sich in seine Lage und betrachten Sie ihn aus seiner Sicht. Reden Sie mit ihnen, hören Sie zu, wir sind alle Menschen.
Ihre Aufgabe ist es nicht nur zu führen, sondern auch zu unterstützen, zu verstehen und zu inspirieren.
Was ist als nächstes zu tun?
Wenn Sie einen schwierigen Mitarbeiter oder eine schwierige Mitarbeiterin in Ihrem Team identifiziert, sie verstanden und effektiv mit ihnen kommuniziert haben, stellt sich die Frage: Was ist der nächste Schritt? Was sind die Optionen? Hier ein paar Tipps, von der Umsetzung von Plänen zur Leistungsverbesserung bis hin zur Eskalation von Problemen, wenn das nötig ist.
Pläne zur Leistungsverbesserung
Wenn Sie nach vielen 1:1-Gesprächen mit der Person keine Lösung finden konnten, die beiden hilft - dem Mitarbeiter und dem Unternehmen -, und sich trotzdem nichts bessert, ist es an der Zeit, die Sache offiziell zu machen.
Ein Plan zur Leistungsverbesserung (Performance Improvement Plan, PIP) ist ein formelles Dokument, in dem die Leistungsprobleme eines Mitarbeiters und die Schritte, die er unternehmen muss, um sich zu verbessern, beschrieben werden. Er ist ein Eskalationsinstrument, das Managern helfen kann, Leistungsprobleme auf strukturierte und unterstützende Weise anzugehen.
Ein PIP kann notwendig sein, wenn die Leistung trotz Feedback und Coaching nicht den Erwartungen entspricht. Es ist ein Schritt, der unternommen werden sollte, wenn andere, weniger formale Interventionen keine Verbesserung gebracht haben.
Die Durchführung eines PIP umfasst mehrere Schritte: Zunächst müssen die Leistungsprobleme und die erwarteten Verbesserungen klar umrissen werden. Legen Sie dann realistische, messbare Ziele und einen Zeitplan für die Erreichung dieser Ziele fest. Stellen Sie dem Mitarbeiter Unterstützung und Ressourcen zur Verfügung, damit er sich verbessern kann, und vereinbaren Sie regelmäßige Kontrolltermine, um die Fortschritte zu besprechen.
Die Fortschritte zu überprüfen, ist entscheidend. Regelmäßiges Feedback kann diesen Mitarbeitern helfen zu verstehen, wo sie sich verbessert haben und woran sie noch arbeiten müssen. Denken Sie daran, dass das Ziel eines PIP nicht darin besteht, Mitarbeiter zu bestrafen, sondern sie zu unterstützen und ihre Leistung zu verbessern.
Hier ein anschauliches Beispiel: Ein Entwickler in unserem Team verpasste ständig Fristen und markierte Tickets als erledigt, die später von der Qualitätssicherung als nicht erledigt zurückgegeben wurden. Wir führten einen PIP ein, legten klare Erwartungen fest und definierten strenge Regeln zur Verhaltensänderung. Regelmäßige Kontrollen halfen, ihn auf Kurs zu bringen - und innerhalb weniger Monate hatte sich seine Leistung deutlich verbessert. Die wichtigsten Erkenntnisse? Eine formelle Regelung ist sehr hilfreich. Es ist wie bei einem Strafzettel: Die Leute reagieren stärker, wenn man ihnen klar macht, dass die Situation bereits eskaliert ist.
Zeit zum Eskalieren
Manchmal muss ein Problem trotz bester Bemühungen eskaliert werden. Das kann bei anhaltenden Leistungsproblemen der Fall sein, bei ernsthaftem Fehlverhalten oder wenn sich das Verhalten eines Mitarbeiters negativ auf das Team auswirkt, zum Beispiel bei einem Konfliktstifter.
Wichtig ist, das Problem zu dokumentieren. Führen Sie Buch über die Leistungsprobleme, die Schritte, die unternommen wurden, und wie der Mitarbeiter darauf reagiert hat. Diese Dokumentation kann ein klares Bild des Problems und der unternommenen Anstrengungen zur Lösung des Problems vermitteln.
Wenn Sie ein Problem eskalieren wollen, befolgen Sie die Verfahren Ihres Unternehmens. Das kann bedeuten, dass Sie die Angelegenheit mit der Personalabteilung oder dem höheren Management besprechen. Denken Sie daran, dass eine Eskalation kein Versagen Ihrerseits als Führungskraft darstellt. Es ist ein Schritt zur Lösung eines Problems, das sich Ihrer Kontrolle entzieht. Es geht darum, ein positives, produktives Arbeitsumfeld für Ihr gesamtes Team zu gewährleisten.
Zeit, sich zu trennen
Irgendwann kommt der Zeitpunkt, an dem trotz aller Bemühungen klar wird, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin nicht in das Team oder das Unternehmen passt. Das ist eine harte Entscheidung und nicht leicht zu treffen.
Eine Kündigung sollte in Betracht gezogen werden, wenn das Verhalten oder die Leistung trotz wiederholten Feedbacks, Coachings und Unterstützung konsequent und deutlich hinter den Erwartungen zurückbleibt. Andere Gründe können schweres Fehlverhalten oder eine offensichtliche mangelnde Übereinstimmung mit den Werten oder der Kultur des Unternehmens sein.
Eine Kündigung ist der letzte Ausweg und sollte erst in Betracht gezogen werden, wenn alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind. Es handelt sich um eine Entscheidung, die erhebliche Auswirkungen auf den Einzelnen und das Team haben kann, daher ist es wichtig, sie mit Sorgfalt zu treffen.
Das Verfahren sollte klar, fair und transparent sein. Der Mitarbeiter sollte in einem privaten, persönlichen Gespräch über die Entscheidung informiert werden, und die Gründe für die Kündigung sollten klar erläutert werden. Behandeln Sie den Mitarbeiter während des gesamten Prozesses mit Respekt und Würde, auch wenn Sie ihn für einen "schlechten" Mitarbeiter halten. Bieten Sie ihm nach Möglichkeit Unterstützung an und geben Sie ihm Feedback, das ihm in seiner weiteren Laufbahn helfen kann.
Beim Umgang mit schwierigen Mitarbeitern geht es nicht nur darum, problematische Gewohnheiten anzusprechen, sondern auch darum, diese Verhaltensweisen zu verstehen, effektiv zu kommunizieren und Ihre Teammitglieder zur Verbesserung anzuleiten.
Jeder muss eine zweite Chance bekommen, sich zu verbessern.
(Übersetzung: Jennifer Fraczek)