IT-Teams: Jeder möchte wichtig sein

Teams bestehen in der IT häufig aus internen und externen, angestellten und freien Mitarbeitern. Damit alle zusammenarbeiten, müssen Führungskräfte umdenken.

Artikel von Miriam Binner veröffentlicht am 26. November 2020, 9:00 Uhr

Je heterogener das Team, desto mehr sollte auf den Einzelnen eingegangen werden. (Bild: Pixabay)

Eine externe Entwicklerin wechselt zur Konkurrenz, weil sie sich über späte Antworten und häufige Korrekturschleifen ärgert - im internen Team hat einfach niemand daran gedacht, sie auf dem Laufenden zu halten. Ein Projektleiter muss seine Gruppe innerhalb des Unternehmens neu besetzen, weil die Feedbackrunden regelmäßig im Streit enden. Und in einem mittelständischen Betrieb sieht sich weder das Datenbankteam noch die Fachabteilung für Verzögerungen verantwortlich.

Wie hält man Teams zusammen, die gar keine sind? Die Frage stellt sich gerade in der IT-Branche, die sich zunehmend in Netzwerken organisiert - und sich damit auf veränderte Dynamiken in der Zusammenarbeit einstellen muss. Für Führungskräfte bedeutet das, nicht nur über Einsatzpläne, Budgets und Strategiefragen nachzudenken, sondern sich stärker auf die Menschen und den Ton in der Gruppe zu fokussieren.

Denn an Projekten sind längst nicht mehr nur Mitarbeiter aus einer Abteilung beteiligt, sondern häufig auch Experten aus anderen Unternehmensbereichen. Hinzu kommen externe Mitarbeiter aus fremden Firmen und Freelancer - ob kurzzeitig für die Dauer eines Scrum-Sprints oder gar über mehrere Jahre bei strategisch wichtigen Großprojekten. Dabei treffen unterschiedliche Arbeitsweisen und Gewohnheiten sowie individuelle Interessen aufeinander.

Cliquen auflösen

Konflikte sind in solchen Konstellationen ohne klassische Hierarchien programmiert, warnt Führungsforscher und Executive-Berater Petros Oratis: "Wenn es keine Möglichkeit gibt, Probleme über eine vertikale Hierarchie zu eskalieren, dann tendieren Menschen dazu, Koalitionen bilden zu wollen", erklärt Oratis, der an der University of Essex zu Dynamiken in Senior-Management-Teams promoviert und das Beratungsunternehmen The Lateral Space mitgegründet hat.

Die häufige Folge: Eine Gruppe stemmt sich gegen die andere. "Wettbewerb oder Konflikte untereinander sind etwas ganz Gewöhnliches, vor allem wenn es um interne versus externe Mitglieder geht", sagt Oratis. Gerade in Krisenzeiten sei Polarisierung ein typisches Problem. Im Extremfall verhärten die Fronten - was selbst aussichtsreiche Vorhaben mit Top-Besetzung scheitern lassen kann.

Dabei lässt sich die Motivation zur Zusammenarbeit beeinflussen, ist der Berater und Wissenschaftler überzeugt. Entscheidend ist, ein gemeinsames Ziel zu vermitteln. "Das ist es, was es Teammitgliedern ermöglicht, über ihre Unterschiede hinauszuwachsen und zu kooperieren", sagt Oratis.

Im Idealfall gelinge es Führungskräften, dass alle Beteiligten ähnlich ehrgeizig auf ein bestimmtes Endergebnis zustrebten - wenn auch aus ganz unterschiedlichen Motiven. Gerade die unterschiedlichen Prioritäten der einzelnen Teammitglieder offen anzusprechen und zu diskutieren, trage dazu bei, dass sich alle angesprochen fühlten, sagt der Führungskräftecoach.

Um den Punkt zu erreichen, brauchen Führungskräfte allerdings neue Ansätze.