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Differenzen im Team konstruktiv nutzen

Um die sogenannte Laterale Führung ist inzwischen ein ganzer Forschungszweig entstanden. Laterale Führung bedeutet, dass ein Miteinander auf Augenhöhe angestrebt wird.

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Die Idee ist einfach: Personalverantwortliche konzentrieren sich auf Beziehungsarbeit und Kommunikation, um persönliche Interessen in den Ausgleich zu bringen - und so alle gleichermaßen zu motivieren, sich für die gemeinsame Sache einzubringen.

Ganz praktisch geht das in manchen Konstellationen einfacher als in anderen: Projektteams, die seit Jahren an einem Ort zusammenarbeiten, kommen ohnehin häufiger zusammen, kennen einander besser und tauschen sich aus - auch informell an der Kaffeemaschine. Schwieriger fördern lässt sich das Gemeinschaftsgefühl in Arbeitsgruppen, die immer wieder neue Mitglieder für kurze Einsätze dazubekommen und sich eher selten oder rein virtuell begegnen.

Gerade die Zugehörigkeit sollten Führungskräfte im Blick haben. Denn das Gefühl, eingebunden und gehört zu werden, entscheidet auch über den Willen zur Kooperation, wie Gunther Fürstberger in seiner Arbeit als Personalverantwortlicher und als Coach beobachtet hat. Fürstberger ist Co-Autor des Fachbuchs "Commitment gewinnen als laterale Führungskraft und Geschäftsführer" des Seminaranbieters Metaforum sowie des Wiener Trainingsanbieters MDI Management Development International.

Fürstberger empfiehlt, auch externe Mitarbeiter, die nur kurze Zeit dabei sind, so stark wie möglich einzubinden: "Je mehr auf Augenhöhe kommuniziert und sich Zeit genommen wird, desto eher wird allen Beteiligten klar, wofür sie gebraucht werden - jeder will wichtig sein für ein Projekt und seine Ideen einbringen können."

Die Transparenz erhöhen

Zu entscheiden ist, wer wann mitreden darf. "Der Spagat in Bezug auf die Einbindung in Teammeetings, Teamevents, Abstimmungsrunden und interne Meetings ist ein zentrales Thema und wird oft als Herausforderung empfunden", sagt die Führungskräfte-Trainerin und Gründerin des Freiburger HR-Performance-Instituts Nele Kreyßig. Wer das klug anstellt, fördert die Identifikation, wie sie erklärt: "Die Externen verstehen mehr vom 'Warum' der Zusammenarbeit. Welchen Beitrag leiste ich mit dem Projekt zum großen Ganzen des Unternehmens?"

Um ein sinnvolles und für alle nachvollziehbares Maß für die Integration zu finden, rät HR-Expertin Kreyßig: Wenn bei dem jeweiligen Anlass etwas Nützliches für die Zusammenarbeit zu erfahren ist, dann sollten die betreffenden Personen die Chance haben, dabei zu sein.

Konkret heißt das: Wer nur ab und zu ein paar Zeilen Code beisteuert, dem genügt es wahrscheinlich, zum Sommerfest oder zur Weihnachtsfeier vorbeizukommen. Wer zu strategischen Fragen beraten soll, muss in täglichen Meetings zumindest dabei sein können - und auch die Stimmung und Arbeitsweise in anderen Abteilungen mitbekommen.

Um nicht ineffizient zu werden, könnten einzelne Teammitglieder nur zu Teilen von Meetings dazugeholt werden, sagt die Führungskräfte-Trainerin. In dem Fall sollten Projektleiter jeweils genügend Zeit für Intro und Outro einplanen. Zum Beispiel, um am Anfang neue Gesichter vorzustellen und ein paar Sätze zum Ziel der Besprechung zu sagen. Oder um am Schluss offene Fragen zu beantworten, die nächsten Aufgaben und das Folgetreffen anzukündigen.

Alle zum Kundentermin mitzunehmen, gerade wenn es unangenehm werden könnte, empfiehlt Führungsforscher Oratis. Er nennt das Walking the Floor und meint damit, Probleme gemeinsam anzugehen. "Je stärker Teammitglieder auch kritischen Punkten ausgesetzt werden, desto eher arbeiten sie zusammen", beobachtet Oratis. Zusätzlicher Vorteil: Der Ernst der Lage wird klar, ohne dass Projektleiter selbst Druck machen müssen.

Coaching und Beratung für IT Profis, die sich beruflich weiterentwickeln wollen

Offen sprechen

Das alles fordert Führungskräfte vor allem persönlich und kommunikativ. Um auf alle Teammitglieder gleichermaßen eingehen zu können und so eine konstruktive Atmosphäre zu fördern, müssen sie zuerst eigene Vorbehalte und Interessen auf den Prüfstand stellen, erklärt der Kölner Coach für Persönlichkeitsentwicklung Thomas Altmann.

"Ausgangspunkt ist, sich die eigenen Ängste und die der Teammitglieder bewusst zu machen, um alle mitnehmen zu können", sagt Altmann. "Das funktioniert nicht über Methoden, sondern nur übers Reden, also über ehrlichen zwischenmenschlichen Austausch." Ziel sei es, in Bezug auf die Teamarbeit einen Haltungswechsel zu erreichen, "so dass sich alle als Gestalter der Abläufe und der Zusammenarbeit fühlen statt als Opfer".

Nicht immer aber finden Teams von alleine in den neuen Gesprächsmodus. Dann kann ein Blick von außen hilfreich sein, sagt Altmann. "Coaches oder erfahrene Führungskräfte, die nicht ins System verstrickt sind, können einfacher den Blick auf Gestaltungsmöglichkeiten richten - weil sie etwa mit Fragen konfrontieren können, ohne damit ein bestehendes Vertrauensverhältnis zu gefährden."

Am Ende muss jede Führungskraft für sich herausfinden, was für ihr Team am besten funktioniert. Ihre Erfahrungen schildert die ehemalige Vertriebsmanagerin bei Google, Caterina Kostoula, in einem aktuellen Blogbeitrag. Ihr wichtigster Tipp: Die Interessen aller Beteiligten zu verstehen - und sie vor allem auch anzusprechen, schreibt die Gründerin der Londoner Coaching-Agentur The Leaderpath, die 2018 bei dem Tech-Konzern ausgestiegen ist.

Ob es darum geht, Umsatzziele zu erreichen, endlich befördert zu werden oder mehr persönliche Anerkennung zu bekommen - gemeinsame Erfolge halten für alle etwas bereit, ist Kostoula überzeugt: "Wenn ich ein Projekt gepitcht habe, dann als etwas, das meinem Gegenüber eher hilft als mir."

Individuelle Unterstützung zu Themen rund um Job & Karriere gibt Shifoo, der Service von Golem.de - in 1:1-Videosessions für IT-Profis von IT-erfahrenen Coaches und Beratern.

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Profi_in_allem 06. Dez 2020 / Themenstart

Hier muss man, wie so oft, relativieren. Ich hab schon Externe gesehen wo ich dachte der...

quineloe 26. Nov 2020 / Themenstart

ja du halt. Realität ist aber auch: Arbeitszeit 8 Uhr bis 16:30 Uhr, du machst dieses...

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