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Wer mehr als 15 Interviews führt, macht etwas falsch

Nach zwei Wochen: Die ersten Interviews laufen. Für die COO-Position gibt es einen "extrem spannenden" Kandidaten aus Bangladesch, der gerne nach Deutschland kommen würde. "Da ist der Aufwand größer. Wenn er sich für uns entscheidet, unterstützen wir ihn natürlich bei der Organisation und helfen bei der Wohnungssuche oder Fragen zu Krankenkasse und Co.", sagt Wegener.

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4. Woche: Der COO hat zugesagt, der Vertrag wird vorbereitet. Die Verhandlungen laufen, wann er die Stelle antreten kann. Weitere Bewerber werden gesichtet, gecheckt und - wenn es gut passt - eingeladen. Parallel dazu hält Wegener immer wieder Rücksprache mit den Abteilungen, in denen eingestellt werden soll. "Als Human Resources bestimmen wir den Prozess. Über die Einstellung bestimmt die zukünftige Abteilung", erklärt er. Die Kollegen werden geschult, wie sie Interviews mit Bewerbern gut führen können. Dass sie passende Fragen stellen, vor allem die Bewerber ausführlich sprechen lassen und keine Versprechen geben, die sie nicht halten können.

Für die Fachabteilungen ist es nicht immer einfach, den Bewerbungsprozess parallel zu ihrem Alltagsgeschäft abzuwickeln. "Niemand kann in zwei Wochen 20 Interviews führen, ohne dass seine Arbeit liegen bleibt", sagt Wegener. "Wir werben hier bei allen Mitarbeitern immer wieder für Verständnis dafür, was dieser Prozess bedeutet. Und müssen gleichzeitig streng sein, damit es kontinuierlich vorangeht." Auch ein gewisses Erwartungsmanagement sei wichtig: "Eine Besetzung in unter zwei Monaten ist immer mit Kompromissen verbunden", sagt Wegener. Denn klar ist auch: Wenn jemand eingestellt wird, der nicht gut zum Unternehmen passt, ist der Preis für beide Seiten hoch. "Wir brauchen einfach die richtigen Leute."

"Gute Bewerber warten nicht"

Nach 6 Wochen: Den richtigen Kandidaten sagt man zu, den anderen ab. "Solche Rückmeldungen muss man zeitnah geben. Denn wenn man sich zwei Wochen nicht meldet, sagt das auch etwas aus. Und gute Bewerber warten nicht." Bei Next Big Thing hat man die entsprechenden Strukturen geschaffen: Nach jedem Gespräch geben die beteiligten Mitarbeiter Feedback an die Personalabteilung, die Kontakt zu den Bewerbern hält.

9. Woche: Es läuft gut, vier von fünf Stellen sind besetzt, die zukünftigen Mitarbeiter fangen spätestens im Mai an. Sogar ein Blockchain Developer wurde gefunden - über eine Empfehlung. Ein Glücksfall, und dabei wollte der Bewerber erst gar nicht zum Interview kommen, weil er zufrieden war mit seiner aktuellen Position. "Da muss man manchmal richtig kämpfen. Solche Leute, die sich mit hoch speziellen und dazu aktuell noch sehr gefragten Themen auskennen, sind rar", erklärt Dennis Wegener. Selbst wenn Bewerbungen eingingen, habe mindestens die Hälfte der Kandidaten in der Regel nicht die erforderlichen Qualifikationen. Und technische Skills seien entscheidend, aber am Ende würden Charaktere eingestellt: "Startup-Persönlichkeiten", die Initiative ergreifen und Begeisterung mitbringen. Hier sei deshalb eine zielgerichtete Ansprache von möglichen Kandidaten umso wichtiger: "Wer zu so einer Techie-Stelle mehr als 10 oder 15 Interviews führt, macht etwas falsch."

Vier von fünf offene Stellen besetzt und das in wenigen Wochen - ein großer Erfolg. Der Prozess war für alle anstrengend - und noch ist er nicht beendet. "Mit guter Planung kann man natürlich sehr viel mehr Struktur in die Personalfindung bringen, aber das ist in einem Startup einfach schlecht möglich", sagt Wegener. "Wir haben eine langfristige Planung, doch sie wird immer wieder durchkreuzt. Aber das ist in Ordnung: Wir haben eigene Strukturen und da ist einfach immer viel Action dabei."

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Sharra 19. Jun 2018

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Stormking 19. Jun 2018

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Sharra 19. Jun 2018

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velo 19. Jun 2018

Wie in anderen Threads ja schon gut beschrieben, bietet ein Startup mehr negatives als...


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