IT-Arbeit: Es geht auch ohne Chefs

Viele IT-Firmen wollen keine starren Hierarchien mehr. Wir zeigen am Beispiel von zwei Unternehmen, warum das gut ist.

Artikel von Peter Ilg veröffentlicht am 6. Januar 2021, 9:14 Uhr

Okay, selbst bei Comspace geht es nicht ganz ohne Chef: Andreas Kämmer ist geschäftsführender Gesellschafter, in den Teams darunter gibt es aber keine starren Hierarchien. (Bild: Maike Descher)

Bei Comspace in Bielefeld gibt es schon seit sieben Jahren keine Hierarchien mehr. Andreas Kämmer, der geschäftsführende Gesellschafter, trifft die unternehmensweiten Entscheidungen, regiert dabei aber nicht in Teams hinein. Er sagt: "Wir stellen den Mitarbeiter in den Mittelpunkt."

Das hört sich erst einmal gut an. Aber wie funktionieren Firmen ohne klassische Führung? Und wie sieht das in der Praxis aus, wenn Mitarbeiter tatsächlich das wichtigste Kapital im Unternehmen sind? Dies ist ja das theoretische Credo ganz vieler Firmen, geht aber in der Praxis in genau so vielen Unternehmen unter, weil der Gewinn am Ende dann doch über dem Mitarbeiter steht.

Comspace hat 105 Beschäftigte und entwickelt komplexe Webseiten. "Wir haben vor 20 Jahren klein angefangen, sind gewachsen und hinterfragen die bestehenden Strukturen laufend", sagt Kämmer. Die Kunden haben unterschiedliche Ansprüche, so haben zum Beispiel Medizintechnikfirmen andere Erwartungen an Projekte und Abläufe als der Maschinenbau. "Um für unsere Kunden weiterhin flexibel zu bleiben, haben wir uns für ebenfalls flexible Teams entschieden", sagt Kämmer. Die Alternative wären starre Strukturen mit klassischer Hierarchie gewesen, so wie es in den meisten Firmen üblich ist.

Die Geschäftsführung von Comspace besteht aus vier Leuten; darunter gibt es die Teams. Jedes dieser Teams funktioniert dabei anders - nämlich so, wie deren Mitglieder das wollen. Manche wählen demokratisch eine Teamleiterin oder einen Teamleiter, in anderen gibt es gar keine Teamleitung. Manche Entscheidungen werden hierarchisch getroffen, andere basisdemokratisch mittels Abstimmung.

Es gibt Projektleiter, die aber nicht die Angestellten, sondern die Arbeit verwalten. Sie sind jene Teammitglieder, die den Kundenkontakt haben. Die Verantwortung für ein Projekt liegt aber auf mehreren Schultern, denn die Teams finden crossfunktional zusammen, die Mitglieder stammen also aus unterschiedlichen Abteilungen. "Wenn man will, dass Mitarbeiter Eigeninitiative entwickeln und Verantwortung übernehmen, muss man ihnen den Raum dafür geben", sagt Geschäftsführer Kämmer. Das erfordere zwar ein Mehr an Kommunikation, dafür wachse die Qualität. "Das sagen unsere Kunden regelmäßig."

Vorher habe es durchaus Qualitätsprobleme in den Arbeitsergebnissen gegeben, weil nicht alle Seiten eines Projekts gleichwertig beachtet wurden. Mit crossfunktionalen Teams habe sich das weitestgehend erledigt.

"Was soll ich als nächstes machen?" - "Das musst du mir sagen."

Hanna Drabon hat als Projektleiterin in einem Softwareentwicklungsteam bei Comspace angefangen, dann ein internes Startup entwickelt und ist jetzt in der Geschäftsführung für Business-Design und Innovation zuständig. "Als ich nach dem Startup einen anderen Job machen wollte und Andreas Kämmer fragte, was ich jetzt machen soll, antwortete er: Das musst Du mir sagen", erzählt Drabon.

Viel Freiraum kann also mitunter ziemlich herausfordernd sein. Drabon hat sich dann überlegt, dass Business-Design und Innovation für Comspace wichtige Bereiche sind und in der Geschäftsführung verankert sein sollten. So kam sie zu ihrem aktuellen Job.

Manche Bewerber, die vor einer Einstellung einige Tage bei Comspace auf Probe arbeiten, sagen danach ab, weil ihnen solches Engagement zu viel ist. Offenbar sind es die wenigsten gewohnt, selbstständig und verantwortungsvoll zu arbeiten. In Konzernen zum Beispiel findet man solches Personal nicht. Denn im Mittelpunkt zu stehen, heißt auch wahrgenommen zu werden, Präsenz zeigen zu müssen.