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Forced Ranking: Microsoft stellt umstrittene Mitarbeiterbewertung ein

Microsoft schafft die Mitarbeiter-Ranking-Methoden ersatzlos ab, die das Unternehmen 2006 eingeführt hat. Die Manager mussten dabei ihre Mitarbeiter zu festgelegten Prozentsätzen in Leistungsklassen einsortieren, was offenbar häufig zu einem Gegeneinander statt zu einem Miteinander führte.

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Microsofts Personalchefin Lisa Brummel macht Schluss mit Forced Ranking.
Microsofts Personalchefin Lisa Brummel macht Schluss mit Forced Ranking. (Bild: Microsoft)

Das kontroverse Mitarbeiter-Bewertungssystem von Microsoft ist Geschichte. Es habe ungewollt dafür gesorgt, dass Mitarbeiter gegeneinander arbeiteten, um möglichst gute Bewertungen zu erhalten, die sich auf den Bonus auswirkten, sagen die Kritiker. Die Leitungsebene der Abteilungen musste die Leistungen der Mitarbeiter beurteilen und einen gewissen Prozentsatz als Top-Performer, überdurchschnittliche, durchschnittliche und unterdurchschnittliche Leistungsträger und Totalversager einordnen. Angeblich betrug die festgelegte Verteilung 20, 20, 40, 13 und 7 Prozent. Zumindest die letzte Gruppe war akut entlassungsgefährdet.

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Diese Methode verleitet die Mitarbeiter nicht nur dazu, bessere Leistungen zu bringen, was eigentlich beabsichtigt ist, sondern auch gegeneinander zu arbeiten, um in die höheren Bewertungsgruppen zu gelangen. Teilweise versuchen gute Beschäftigte, unter allen Umständen nicht mit anderen in einer Abteilung zu arbeiten, damit sie nicht Gefahr laufen, ungerecht einsortiert zu werden. Für das Gesamtergebnis dürfte das kaum positive Auswirkungen haben.

Nach einem internen Memo, das ZDnet und The Verge zugespielt wurde, beendet Microsofts Personalchefin Lisa Brummel das Forced Ranking nun, das bei Microsoft von Angestellten und auch im Memo wegen der Verteilungsfunktion als "The Curve" bezeichnet wird. Microsoft wolle, dass Mitarbeiter sich auf ihre Zusammenarbeit konzentrierten, um das Geschäft voranzubringen und agil reagieren zu können, heißt es im Memo. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter steht künftig weit oben auf der Agenda. Die Manager dürfen nun die verfügbaren Boni nach ihren Maßstäben unter den Mitarbeitern und den Teams verteilen.

Zufällig wurde fast gleichzeitig Yahoos Chefin Marissa Mayer wegen des von ihr eingeführten Werkzeugs zur Mitarbeiterbeurteilung kritisiert. Auch hier müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter bewerten und sie in Leistungsgruppen einteilen. Auch bei Yahoo muss die Verteilung nach festgelegten Prozentzahlen erfolgen.

Die Manager haben demnach gar keine Wahl - sie müssen einen gewissen Anteil ihrer Mitarbeiter schlecht bewerten, ob sie nun wollen oder nicht. Für das vierte Quartal sollten die Prozentzahlen leicht verschoben und die letzte Gruppe unbesetzt bleiben, berichtet das Blog All Things D. Die grundsätzliche Praxis solle jedoch bei Yahoo beibehalten werden, heißt es.

Die Einteilung der Mitarbeiter nach Leistung ist nichts Neues. Der General-Electrics-Chef Jack Welch hat mit der sogenannten 20-70-10-Regel versucht, die Leistungsverteilung innerhalb der Belegschaft abzubilden. 20 Prozent der sogenannten Top-Performer seien mit Boni und Beförderungen zu belohnen, 70 Prozent und damit der Großteil sollten gefordert und gefördert werden, weil sie den wichtigsten Teil des Betriebs ausmachen, und die letzten 10 Prozent - die sogenannten Low-Performer - sollen entlassen werden.

Welch konnte während seiner Tätigkeit den Umsatz von General Electric von 27 Milliarden US-Dollar (1981) auf 130 Milliarden US-Dollar (2001) erhöhen und den Jahresgewinn versiebenfachen, obwohl die Mitarbeiterzahl in diesem Zeitraum von 400.000 auf 300.000 verringert wurde.



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DerVorhangZuUnd... 14. Nov 2013

Richtig... Aber der Insolvenzverwalter ist meistens auch kein Kind von Traurigkeit...

Hotohori 13. Nov 2013

Nö, NSA kriegt direkt den Master Key. ;)

HubertHans 13. Nov 2013

Du meinst es macht Sinn das sich die Mitarbeiter gegenseitig in die Selbstversklavung...

Endwickler 13. Nov 2013

Es wurde nicht erst neuerdings von Yahoo eingeführt und jetzt verstehe ich, dass du...


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