Führung: "Unsere Leute wollen nicht micromanaged werden"
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Zwischen KI-Wandel, wachsendem Leistungsdruck, wirtschaftlichen Schwierigkeiten und permanenten Veränderungen geraten IT-Beschäftigte zunehmend an ihre Belastungsgrenzen. Nicht nur steigt der Frust bei IT-Angestellten, wie die jährliche Arbeitgeberstudie von Golem ergeben hat. Auch andere Studien zeigen: Bei steigendem Arbeitsdruck leidet auch die Gesundheit von immer mehr ITlern immer stärker – bis hin zum Burn-out . Immer mehr IT-Angestellte denken über einen Jobwechsel nach.
Ein ausschlaggebender Faktor dabei ist die Führungskultur. Wo Angestellte wenig Wertschätzung erfahren, steigt das Burn-out-Risiko. Gut geführte Angestellte sind zufriedener, robuster und weniger wechselwillig. Mehr denn je sind daher Führungskräfte gefragt(öffnet im neuen Fenster) , die Unsicherheiten bei ihrem Team abbauen, Veränderungen erklären und deren Sinn vermitteln. Dafür braucht es allerdings ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskräften und Angestellten.
Wie sich das erreichen lässt, lässt sich womöglich von TNG Technology Consulting lernen, einem deutschen IT-Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in Unterföhring bei München. Es bietet IT-Dienstleistungen rund um agile Softwareentwicklung, künstliche Intelligenz und Cloud an und hat in der jährlichen Golem-Arbeitgeberumfrage mit seinem Führungsstil überzeugt: Die Bewertungen der Angestellten brachten TNG in dieser Kategorie auf Platz 1.
Insgesamt flossen 3.050 vollständig ausgefüllte Fragebögen in die Auswertung ein; berücksichtigt wurden nur Personen, die zum Zeitpunkt der Umfrage tatsächlich bei dem jeweiligen Arbeitgeber tätig waren ( mehr zur Methodik der Befragung hier ).
Strenge Auswahl, flache Hierarchien, hohe Eigenverantwortung
Die Führungskultur basiere auf drei Säulen, erklären die Partner Moritz Prinz und Thomas Endres im Gespräch mit Golem: strenge Personalauswahl, flache Hierarchien und hohe Eigenverantwortung. Ob diese Prinzipien in der Praxis immer so funktionieren, lässt sich von außen schwer beurteilen. Endres sagt, durch "sehr harte Einstellungsbedingungen" (die er nicht näher ausführt) solle eine gemeinsame Haltung entstehen.
Im Arbeitsalltag werde dann bewusst auf klassische Weisungsstrukturen verzichtet – zugunsten einer Zusammenarbeit "auf Augenhöhe" , transparenter Kommunikation und hoher Erreichbarkeit der Führungskräfte. Gleichzeitig sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst eigenständig arbeiten und Entscheidungen treffen, ohne micromanaged zu werden.
Das Mantra der Firma sei immer gewesen, ein Unternehmen zu sein, "in dem wir selbst auch gerne arbeiten" , sagt Endres. Dass TNG von zwölf Enthusiasten im Jahr 2001 auf mittlerweile mehr als 900 Mitarbeiter gewachsen ist, sieht er als Beweis für den Erfolg dieser Herangehensweise. Er sagt: Habe man die Einstiegshürden überwunden und sei man "einmal drin, merkt man schnell, dass man von Kolleginnen und Kollegen umgeben ist, mit denen es Spaß macht, zu arbeiten."
Keine reinen Betriebswirtschaftler
Das führt Endres, der Informatik studiert hat, auch darauf zurück, dass hier keine reinen Betriebswirtschaftler die IT-Teams führen. "Das sorgt natürlich für eine Engineering-Kultur innerhalb der Firma, wie die Leute miteinander reden und miteinander umgehen." Der eine oder andere Kunde sei durchaus überrascht, "wenn wir Partner mit in einem Call sitzen und auf einmal mit den Technikern mitreden können."