Führung: "Unsere Leute wollen nicht micromanaged werden"
Zwischen KI-Wandel, wachsendem Leistungsdruck, wirtschaftlichen Schwierigkeiten und permanenten Veränderungen geraten IT-Beschäftigte zunehmend an ihre Belastungsgrenzen. Nicht nur steigt der Frust bei IT-Angestellten, wie die jährliche Arbeitgeberstudie von Golem ergeben hat. Auch andere Studien zeigen: Bei steigendem Arbeitsdruck leidet auch die Gesundheit von immer mehr ITlern immer stärker – bis hin zum Burn-out. Immer mehr IT-Angestellte denken über einen Jobwechsel nach.
Ein ausschlaggebender Faktor dabei ist die Führungskultur. Wo Angestellte wenig Wertschätzung erfahren, steigt das Burn-out-Risiko. Gut geführte Angestellte sind zufriedener, robuster und weniger wechselwillig. Mehr denn je sind daher Führungskräfte gefragt(öffnet im neuen Fenster), die Unsicherheiten bei ihrem Team abbauen, Veränderungen erklären und deren Sinn vermitteln. Dafür braucht es allerdings ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskräften und Angestellten.
Wie sich das erreichen lässt, lässt sich womöglich von TNG Technology Consulting lernen, einem deutschen IT-Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in Unterföhring bei München. Es bietet IT-Dienstleistungen rund um agile Softwareentwicklung, künstliche Intelligenz und Cloud an und hat in der jährlichen Golem-Arbeitgeberumfrage mit seinem Führungsstil überzeugt: Die Bewertungen der Angestellten brachten TNG in dieser Kategorie auf Platz 1.
Insgesamt flossen 3.050 vollständig ausgefüllte Fragebögen in die Auswertung ein; berücksichtigt wurden nur Personen, die zum Zeitpunkt der Umfrage tatsächlich bei dem jeweiligen Arbeitgeber tätig waren (mehr zur Methodik der Befragung hier).
Strenge Auswahl, flache Hierarchien, hohe Eigenverantwortung
Die Führungskultur basiere auf drei Säulen, erklären die Partner Moritz Prinz und Thomas Endres im Gespräch mit Golem: strenge Personalauswahl, flache Hierarchien und hohe Eigenverantwortung. Ob diese Prinzipien in der Praxis immer so funktionieren, lässt sich von außen schwer beurteilen. Endres sagt, durch "sehr harte Einstellungsbedingungen" (die er nicht näher ausführt) solle eine gemeinsame Haltung entstehen.
Im Arbeitsalltag werde dann bewusst auf klassische Weisungsstrukturen verzichtet – zugunsten einer Zusammenarbeit "auf Augenhöhe", transparenter Kommunikation und hoher Erreichbarkeit der Führungskräfte. Gleichzeitig sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst eigenständig arbeiten und Entscheidungen treffen, ohne micromanaged zu werden.
Das Mantra der Firma sei immer gewesen, ein Unternehmen zu sein, "in dem wir selbst auch gerne arbeiten", sagt Endres. Dass TNG von zwölf Enthusiasten im Jahr 2001 auf mittlerweile mehr als 900 Mitarbeiter gewachsen ist, sieht er als Beweis für den Erfolg dieser Herangehensweise. Er sagt: Habe man die Einstiegshürden überwunden und sei man "einmal drin, merkt man schnell, dass man von Kolleginnen und Kollegen umgeben ist, mit denen es Spaß macht, zu arbeiten."
Keine reinen Betriebswirtschaftler
Das führt Endres, der Informatik studiert hat, auch darauf zurück, dass hier keine reinen Betriebswirtschaftler die IT-Teams führen. "Das sorgt natürlich für eine Engineering-Kultur innerhalb der Firma, wie die Leute miteinander reden und miteinander umgehen." Der eine oder andere Kunde sei durchaus überrascht, "wenn wir Partner mit in einem Call sitzen und auf einmal mit den Technikern mitreden können."
Arbeiten mit flachen Hierarchien
Die Führungskräfte verfolgten zwar keine exakten Jahresziele, es gebe aber ein paar Eckpfeiler, die ihre Art der Leitung erleichterten. "Wir haben zum Beispiel sehr wenige Beförderungsstufen und außer den Geschäftsführern hat auch niemand eine Weisungsbefugnis", sagt Prinz.
Es sei egal, ob jemand Principal Consultant oder Software Consultant sei, ob jemand erst zehn Wochen oder schon zehn Jahre dabei sei, sagt Prinz. "Man hört einander zu und kennt die Situation des jeweils anderen. Die allermeisten sind Quereinsteiger gewesen. Das heißt, die kennen es, irgendwohin zu kommen und etwas nicht zu verstehen oder nicht einbezogen zu werden." Damit werde auch die Fragekultur gefördert. Der Anspruch sei immer: lieber fragen, und wenn man es nicht verstanden hat, nochmal fragen. Das gelte in allen Bereichen.
"Wir erzählen, was in der Welt und der Firma los ist"
Wichtig ist den Partnern auch das Thema Transparenz, wie Prinz erklärt: "Wir haben jede Woche ein All-Staff-Meeting, zu dem wir Partner vorn stehen und erzählen, was in der Welt und Firma so los ist und was passiert. Dabei geht es zum Beispiel um Projekt-News, neue Leute, die angefangen haben, Beförderungen oder auch um Richtlinien, die sich geändert haben." Die einzige Grenze liege bei personenbezogenen Daten, sagt Prinz, die dürften aus Datenschutzgründen nicht preisgegeben werden.
Bei der Führung der Mitarbeiter werde zudem auf viel Eigenständigkeit gesetzt. "Unsere Leute wollen nicht micromanaged werden", erklärt Endres und fügt hinzu: "Es gibt zwar eine Führungsstruktur, aber wir lassen die Zügel ziemlich locker."
Wenn jemand sein erstes Projekt bei TNG bekomme, werde er bis zum erfolgreichen Abschluss geleitet. "Wir haben dann aber keine Projektleiter, sondern lediglich sogenannte Projektansprechpartner", erklärt Endres. "Und die dürfen relativ frei entscheiden, weil wir sie dazu befähigt haben, in der Regel die richtigen Entscheidungen zu treffen."
Führungskräfte, die anderen den Rücken freihalten
Prinz ist es wichtig, zu betonen, dass der Projektansprechpartner keine hierarchische Position sei, "sondern ein Set an Aufgaben". Es werde aber eine Person gebraucht, die als Kommunikationskanal zum Kunden fungiere. Auch müsse über organisatorische Themen gesprochen werden und "vielleicht geht auch mal was schief, worüber man dann reden muss".
Die Idee sei, "dass die Projektansprechpartner der first point of contact sind", dass sie alle Informationen mitnähmen und in die richtigen Bahnen leiteten, sagt Prinz. Seine eigene Rolle sieht er darin, anderen den Rücken freizuhalten.
Jeder kann anklopfen
Dabei spiele auch die Erreichbarkeit eine wichtige Rolle. "Wir antworten typischerweise sehr schnell auf Nachrichten und sind per Slack, Mail und Telefon zu erreichen", sagt Endres. "Auch setzen wir uns mit an den Kaffeetisch."
Auch die Arbeitsplätze der Partner seien nicht in abgetrennten Bereichen untergebracht und seien genauso ausgestattet wie alle anderen. "Die haben eine Glastür wie alle anderen auch und wenn wir da sind, kann jemand vorbeikommen und anklopfen", sagt Prinz.
Welche Strategien haben Prinz und Endres für den Fall parat, dass jemand die Firma verlässt – freiwillig oder unfreiwillig? "Wir geben uns immer Mühe, dass man sich im Guten trennt", sagt Prinz. "Aber es gibt natürlich auch Situationen, die schwierig sind." Für diese gebe es nur einen Lösungsweg, der sich "total einfach anhört, aber natürlich kompliziert ist", nämlich "offen und ehrlich mit den Leuten zu reden". Man müsse auf Leute zugehen und nachfragen, und wenn sich dann herausstelle, dass es ein Problem gebe, könne "eine Lösung auch die Trennung sein".
Wer geht, soll es mit einem weinenden Auge tun
Prinz favorisiert aber andere Wege. "Wir investieren viel in unsere Leute, nicht nur Zeit, und von daher ist natürlich eine Lösung besser, die es allen ermöglicht, weiterzumachen." Dies könne zum Beispiel, wo es funktioniere, ein Projektwechsel sein. "Wir versuchen also, das herzustellen, was im Endeffekt für das Gesamtkonstrukt – und in dem Fall geht es um die Person und TNG – die beste Lösung ist."
Schließlich erzählen Personen, die das Unternehmen verlassen, woanders auch darüber. Da liege es im Interesse der Firma, dass sie nicht sagen: "Oh, mein Gott, ich bin froh, dass ich da weg bin", sagt Endres. Er wünsche sich, dass jede Person, die rausgehe, auch mit einem weinenden Auge rausgehe und sage: "Das war eigentlich eine schöne Zeit, aber es hat nicht mehr ganz gepasst."
Wenn das klappt, können scheidende Mitarbeiter dem Unternehmen sogar nützen, wie Endres in einem Fall erfahren hat: Da kam von der neuen Firma schon nach einer Woche eine Anfrage nach einer Beratungsleistung.
Gute Führung dürfte in der IT-Branche künftig weiter an Bedeutung gewinnen. Unternehmen werden sich daran messen lassen müssen, ob sie nicht nur effizient arbeiten, sondern auch langfristig tragfähige Arbeitsbedingungen schaffen. Modelle wie das von TNG zeigen mögliche Ansätze – ob sie sich in einem sich weiter verschärfenden Umfeld bewähren, wird sich in den kommenden Jahren zeigen.