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Grund 1: andauernd neue Anforderungen

An einer Software-Umstellung sind viele Menschen beteiligt. Da gibt es die Fachabteilungen im Unternehmen selbst, also etwa Mitarbeiter aus der hauseigenen IT, der Produktion, dem Controlling und dem Vertrieb, und dann noch externe Berater. Sie bilden ein Projektteam, das unter anderem dafür sorgen soll, dass die fertige Software das macht, was sie soll (und zwar ungefähr zu dem Preis, den man dafür vorgesehen hat), und dass sie möglichst sofort so funktioniert, dass der Betrieb nicht aufgehalten wird.

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Dass zu Beginn eines Projektes nicht alle Eventualitäten vorhergesehen werden können, ist normal. In vielen Projekten steht das Projektteam jedoch bis kurz vor dem Go-Live vor immer neuen Anforderungen. Dadurch kann es sich nie wirklich auf ein Thema konzentrieren und muss ständig den eingeschlagenen Kurs ändern.

Klassische Projektvorgehensweisen versuchen, diesem Problem durch eine klare Trennung von Konzeptphase und Umsetzungsphase zu begegnen. Der Gedanke klingt einleuchtend: In der Konzeptphase werden die Anforderungen gesammelt und die Pläne erarbeitet. Ähnlich wie beim Hausbau: Wenn der Plan steht, rückt der Bagger an. In der Umsetzungsphase werden die Pläne dann realisiert. Am Ende steht das Haus wie geplant auf dem Grundstück.

Jeder, der schon einmal ein Haus gebaut hat, weiß aber, dass das oft Wunschdenken ist: Während der Bauphase treten Probleme auf (Grundwassereinbruch, Verzögerungen, Materialengpässe), die Anforderungen ändern sich ("Ups, wir brauchen ein Kinderzimmer mehr!") oder die Bauherren entscheiden sich um ("So sieht das also aus?"). Tatsächlich besucht ein guter Architekt auch während der Bauphase immer wieder die Baustelle. Mit dem Zeichnen des Plans ist seine Arbeit nicht getan.

Ähnlich ist es bei großen IT-Projekten, die in Komplexität und Dauer gut mit dem Hausbau vergleichbar sind. Es gibt Fluktuation und Verzögerungen, die Anforderungen ändern sich (Akquise von Unternehmen, Fusionen, Reorganisationen) oder die Anwender erkennen neue Anforderungen ("So sieht das also aus?"). Man muss also davon ausgehen, dass sich die Anforderungen in einem komplexen IT-Projekt, das zudem mehrere Monate dauert, ständig ändern. Damit muss das Projektvorgehen umgehen können.

Das Projektteam braucht auch mal eine Pause

In der Software-Entwicklung haben sich dafür agile Vorgehensmodelle etabliert. Eines davon ist Scrum, das mittlerweile zum Standard für die Entwicklung geworden ist. Es garantiert dem Team einen stabilen Rahmen: Innerhalb eines Sprints (einer zeitlich begrenzten Arbeitsphase von mehreren Wochen) werden keine neuen Anforderungen angenommen. Gleichzeitig können die Anwender neue Anforderungen über das Backlog (die Anforderungsliste in Scrum) einsteuern, die bei der kommenden Sprintplanung berücksichtigt werden können.

Scrum kann auch für SAP-Projekte angewendet werden. Im Netz findet man dazu Beispiele und Erfahrungsberichte. In der aktuell empfohlenen Vorgehensweise der SAP, SAP Activate, findet sich eine Kombination aus klassischen Phasenmodellen - wie zum Beispiel das Wasserfall-Modell - und agilen Vorgehensweisen wie Scrum. Klassische Phasenmodelle gehen von stabilen Rahmenbedingungen aus und sind zu statisch für heutige Einführungsprojekte. Agile Vorgehensweisen fokussieren sich auf ein Thema, haben aber mitunter Schwierigkeiten, viele unterschiedliche Themen im Projekt miteinander zu koordinieren.

Beide Philosophien müssen im Projekt geschickt miteinander kombiniert werden. So können die Konzeptphase oder ein Pilot-Projekt durchaus nach einem klaren Wasserfallmodell abgearbeitet werden. In der Realisierung - gerade bei Eigenentwicklungen - bietet sich Scrum als Methodik an. Beim Test und Rollout können agile und klassische Vorgehensweisen kombiniert werden.

In jedem Mix müssen zwei Dinge klar sein:

  • Gewichtige Architektur-Entscheidungen müssen zu Beginn getroffen werden. Um auf das Haus-Beispiel zurückzukommen: Die Entscheidung für ein Einfamilienhaus oder ein Doppelhaus kann nach der Fertigstellung des Dachstuhls nur mit hohen Kosten revidiert werden.
  • Vor dem Echtstart sind neue Anforderungen gesperrt. Es braucht eine Freeze-Time, in die neue Anforderungen verschoben werden.

Dazu muss die Projektkommunikation beitragen: Fachbereiche befürchten oft, dass nach dem Projekt keine Anforderungen mehr nachgereicht werden können. Vorausschauend sollten Projektverantwortliche deswegen bereits vor dem Go-Live ein Budget für nachträgliche Optimierungen einplanen und das auch bekanntgeben. Natürlich will man eigentlich vermeiden, dass nachträglich zu viel geändert werden muss. Manchmal führt das aber dazu, dass Projekte überfrachtet werden - womit wir beim zweiten Grund wären.

 Enterprise Resource Planning: Drei Gründe für das Scheitern von SAP-ProjektenGrund 2: zu viel auf einmal 
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derdiedas 14. Feb 2019

Stimmt alles, aber trotzdem finde ich SAP gut. Denn es ist eines der wenigen IT Konzerne...

exxo 07. Feb 2019

Ein Kunde von uns hat seine eigene Workflow Engine und ESS/MSS im SAP implementiert weil...

exxo 07. Feb 2019

Er verwechselt Scrum mit Kanban.

exxo 07. Feb 2019

Schwierigkeiten sind bei solchen Projekten ganzen normal. Scheitern tun solche Projekte...

1337Falloutboy 07. Feb 2019

Firmen Geschäftsführer und/oder die SAP Programmierer schauen sich den Alltag der...


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