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Die IT ist frustriert, die Fachbereiche sind genervt

Manche IT-Teams reagieren darauf mit Widerstand: Sie verschärfen Richtlinien, sanktionieren Anwendungen und schieben Sicherheitsbedenken vor, um Anforderungen zu verschieben oder wegzudiskutieren. Damit werden neue Anfragen zurückgedrängt und der Handlungsspielraum für die Fachbereiche eingeschränkt. Gleichzeitig reagieren Anwender genervt, die Innovationsgeschwindigkeit sinkt und das IT-Team hat bald das Image als Bremser im eigenen Haus. Schlussendlich werden Projekte oft von der Geschäftsführung an der IT vorbei freigegeben. Dabei entsteht neuer Frust in der IT-Abteilung und die Fronten verhärten sich weiter.

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Das IT-Team aus unserem Beispiel war in einer solchen Situation gefangen: Die teilweise unqualifizierten Anfragen der Anwender schlugen direkt und ungesteuert bei den Top-Experten in der IT auf. Die Tickets waren oft unvollständig, so dass sich die IT-Spezialisten jeweils mühsam in das Thema eindenken mussten. Das kostete viel Zeit und blockierte die IT-Mitarbeiter viel zu lange. Die hier verschenkte Zeit fehlte bei der Weiterentwicklung der IT-Landschaft. Das wiederum führte zu Unmut bei den Anwendern.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, wollte sich das IT-Team selbst neu aufstellen. Seine Ziele waren die Verbesserung der Service-Qualität, mehr Zeit für die Weiterentwicklung der IT-Landschaft und ein neues Image im Unternehmen. Drei Themenfelder standen nach der ersten Analyse dabei im Vordergrund:

  • Der Support soll bereits durch befähigte Anwender in den Fachabteilungen aufgefangen werden. Diese Key-User sollen die Kommunikation zur IT-Abteilung kanalisieren.
  • Der Zugang zu den IT-Fachleuten soll erschwert werden. Hierfür wird das bereits bestehende (aber kaum genutzte) Ticket-System reaktiviert. Zusätzlich wird die Rolle des Service-Desk im IT-Team geschaffen. Diese Rolle wandert täglich im Team.
  • Einzelne IT-Mitarbeiter sollen zu Prozess-Experten weiterentwickelt werden. Diese neue Rolle soll dem Fachbereich als Sparringspartner bei neuen Anforderungen und der Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle dienen.

Um diese Ziele zu erreichen, analysierte das IT-Team die aktuelle Situation, entwarf ein Zielbild und eine Roadmap dorthin.

Die wichtigsten Fragen: Wer sind wir und wie wollen wir sein?

Um die eigene Situation besser greifen und die Entwicklung planen zu können, hilft eine ehrliche Bestandsaufnahme:

  • Wo steht das Team heute?
  • Welche Kompetenzen werden von uns zukünftig gefordert?
  • Wie entwickeln wir das Team hier weiter?

Für die Bestandsaufnahme wurden Gespräche im Team geführt, die vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse aufgenommen (Kompetenz-Assessments) und Meinungen aus den Fachbereichen eingeholt. Zur Ermittlung der künftigen Anforderungen nutzte das Team den Input der Geschäftsleitung (Unternehmensstrategie), Trend-Studien und Kompetenzleitfäden.

  • Roadmap für die Weiterentwicklung der IT (Grafik: Markus Kammermeier)
  • Reifegrade bei der Rolle der IT (Grafik: Markus Kammermeier)
Roadmap für die Weiterentwicklung der IT (Grafik: Markus Kammermeier)

Unser Beispiel-Team nutzte für das Feedback der Fachbereiche das persönliche Gespräch mit Schlüsselpersonen. Das Ergebnis: Die meisten Kollegen nahmen die IT-Abteilung als Technik-Experten wahr, allerdings trauten sie dem Team keine Prozess-Kompetenz zu. Neue Anforderungen diskutierten die Fachabteilungen lieber mit externen Beratern als mit der internen IT. Für das IT-Team war das nicht überraschend, aber in dieser Deutlichkeit sehr hilfreich.

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 Digitalisierung in Firmen: Warum IT-Teams oft übergangen werdenSo finden IT-Teams zu ihrer neuen Rolle 
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schnedan 06. Okt 2020 / Themenstart

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