Als der Begriff Devops aufgekommen ist, habe ich zuerst zaghaft reagiert

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Roth ist seit Anfang der 2000er-Jahre bei Zühlke, erst als Software Engineer, dann als Consultant und seit vergangenem Jahr als Chief of Devops. Zühlke selbst wurde 1968 gegründet - und berät heute noch jüngere Unternehmen bei der Umsetzung innovativer Ideen.

Golem.de: Zühlke ist kein junges Unternehmen mehr. Wie habt ihr diesen Strukturwandel bei euch umgesetzt?

Romano Roth: Wir hatten genau die gleichen Probleme und es dauerte eine Weile, bis das verstanden wurde. Auch bei uns war es so, dass manche Personen Macht abgeben mussten. Früher musste ich immer bei der Geschäftsführung pitchen, wenn ich etwas machen wollte. Dann habe ich vielleicht Budget bekommen, vielleicht auch nicht.

Wir haben dann mit Experimenten angefangen, einzelne Markt-Units haben eigenes Budget bekommen und setzen es ein, wie sie es für richtig halten. Unternehmerisches Denken ist da extrem gefragt. Wir haben auch OKRs eingeführt, aber grundsätzlich sind diese Units autonom und können selbst Entscheidungen treffen. Wir haben jetzt weniger Manager und einige von ihnen mussten sich auch mit neuen Rollen zufriedengeben.

Golem.de: Was sind aus deiner Sicht gute Wege, um Devops einzuführen - vielleicht auch in einem Unternehmen, das nicht dieses Ingenieurs-Verständnis hat.

Romano Roth: Es ist wie mit allem: Starte klein. Versuche, ein Team mit geeigneten Personen auszuwählen, die einen gewissen Leuchtturmcharakter haben und gut im Unternehmen vernetzt sind. Zeig dem Unternehmen so, dass es funktioniert. Und von da aus änderst du das nächste Produkt, und das nächste, und so weiter. Mach das rollierend, mach es nicht sofort vollständig.

Dieser Umstellungsprozess kann Unternehmen auch lähmen. Wenn du Change zu groß einführst, wird dein Unternehmen nur mit diesem Change beschäftigt sein. Wenn du ihn kontinuierlich einführst, hast du die Chance, dass es zwar länger dauert, aber insgesamt verträglicher für das Unternehmen ist.

Das ist blöd für den CEO. Ganz oft will der schnelle Ergebnisse. Vor allem bei börsennotierten Unternehmen ist es so, dass man den großen Wurf machen und die Transformation dann abschließen will. Das Ding ist nur, dass so eine Transformation eigentlich nie endet.

Golem.de: Jetzt haben wir darüber gesprochen, wie die Unternehmen ihre Prozesse transformieren. Aber wie bist du überhaupt zu der Einschätzung gekommen, dass Devops der beste Weg ist, so eine Pipeline zu organisieren?

Romano Roth: Im Prinzip durch Faulheit. [lacht] Als ich nach der Universität bei Zühlke als Programmierer angefangen habe, hat mich genervt, dass ich Applikationen immer auf's Gleiche testen musste. Dann habe ich angefangen zu automatisieren, immerhin bin ich ja in der IT! Die Tests wurden mit der Zeit immer größer und das führte zu einem Team Foundation Server. Als der gekommen ist, hatten wir plötzlich eine zentrale Einheit. Als der Begriff Devops aufkam, habe ich zuerst zaghaft reagiert, aber das Devops-Movement ist auch in der Schweiz immer größer geworden.

"Das absolut wichtigste Learning..."

"...ist meiner Meinung nach dieses Bild hier", sagt Romano Roth im Videocall - und präsentiert ein auf den ersten Blick etwas erschlagendes Diagramm aus dem Buch Accelerate von Nicole Forsgren, Jez Humble und Gene Kim. "Dieses Buch ist der absolute Burner", sagt Roth über die statistische Auswertung, die effiziente Softwareentwicklung wissenschaftlich erklären will.