Christian Reber von Superlist: Ein "Vollblut-Techie" auf dem Chefsessel
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Wann habt ihr das letzte Mal tatsächlich Codezeilen zu einem Produkt beigesteuert? Für die meisten Gesprächspartner in meinem Newsletter ist das schon eine ganze Weile her.
Auch Christian Reber vermisst das Programmieren "jeden verfluchten Tag". Die erste Version seiner App Wunderlist hat er noch selbst mitentwickelt, bei dem diese Woche erschienenen Nachfolger Superlist hatte er aber eine ganz andere Rolle.
Wie er sich in seine neue Position einfindet, wieso auch er Entwickler entlassen musste und wie die Krise der Tech-Branche das Programmieren verändern wird, erzählte er in einem Gespräch, das mir sehr viel Spaß gemacht hat – und euch beim Lesen hoffentlich auch.
Ein klassischer CEO ist Christian Reber laut eigener Aussage nicht, trotzdem fand er sich schon öfter in dieser Position wieder – als Gründer von Wunderlist, Pitch und nun Superlist, mit zwischenzeitlichem Aufenthalt bei Microsoft und Investor in anderen Start-ups. Über die Aufs und Abs seiner Karriere sprach er eine Stunde lang angenehm offen.
div class="n2g_form">Golem.de: In einer E-Mail vor diesem Gespräch warst du – scherzhaft – gekränkt, weil unser Chefredakteur dich eher im Business als in der Tech verortet hat.
Christian Reber: Ich finde es total verständlich, weil die meisten CEOs, die ich so kenne, eher Menschen mit MBA/BWL-Hintergrund sind oder an Eliteunis studiert haben. Mein Background ist komplett anders, nämlich pures Software Development. Ich habe relativ jung, mit zwölf oder so, zu programmieren angefangen, habe Cracks für Computergames gebaut, auch mal eine eigene OpenGL-Engine geschrieben und irgendwann meine erste Software entwickelt, die ich versucht habe, online zu vertreiben. Ich sehe mich immer noch als Vollblut-Techie. Aber irgendwer muss ja der Chef sein. [lacht]
Golem.de: Und heute?
Reber: Heutzutage schreibe ich selber kaum noch Code, weil der Techstack sich nonstop verändert. Superlist zum Beispiel ist heutzutage in Flutter, dem Google Framework, geschrieben. Sich jedes Mal für jede Company einen neuen Techstack anzueignen, geht nicht. Ich werde dafür meistens der Chief Bugtester, teste also jedes Release von oben bis unten. Ich bezeichne mich selbst als Product Guy. Das heißt, ich bin eher immer der, der die Produktvision erzeugt.
Für mich ist Product die Kombination aus Softwaredesign und -entwicklung. Wenn ich bei mir Productteams zusammenstelle, versuche ich Menschen einzustellen, die auch so eine hybride Persönlichkeit haben und selbst mit anpacken können. Bei Superlist muss jeder Designer auch entwickeln können. Und jetzt sind alle zumindest im Frontend mit involviert. Ich glaube, da entwickelt sich auch der Trend hin: dass du nicht mehr getrennte Disziplinen für allen Kram hast – Marketing und Entwickler und Designer. Alle müssen Hybriden sein und so ein bisschen von allem können.
Golem.de: Wenn du sagst, andere CEOs haben nicht diesen technischen Background, wo siehst du im Vergleich die Vor- und Nachteile?
Reber: Ich glaube, der Nachteil ist relativ offensichtlich: Ich bin nicht der kommerzielle CEO, der Go-to-Market-Strategie und Sales-Teams aufbauen kann. Dafür verstehe ich alle möglichen Themen im Bereich Entwicklung und Softwaredesign, dadurch sind die Produkte meistens einfach "very well crafted" – auch wenn das jetzt überheblich klingt.
So wie ein Tischler eher Kunst fabriziert, ist für mich auch Softwareentwicklung eine Art Handwerk und Kunst und Wissenschaft. Ich versuche schon meine ganze Karriere seit über 20 Jahren, mich so zu positionieren, meine Stärken auszubauen und technologisch immer am Ball zu bleiben. Ich hänge viel in Admin-Panels ab und denke mir: "Meine Güte, du bist und bleibst ein Nerd."
Ich glaube, das ist ein riesengroßer Wettbewerbsvorteil, weil viele CEOs blind agieren und nicht operativ mithelfen können. Und ich helfe gerne mit. Der CEO von Superlist, Niklas Jansen, und ich, wir ergänzen uns sehr gut, denn er ist eher der Go-to-Market-Experte, der sich viele Gedanken über Businessmodell, Skalierung und darüber, wie man ein Team managen muss, macht.
Golem.de: Wann hast du das letzte Mal tatsächlich selbst Code geschippt in einem Produkt?
Reber: Die erste Version von Wunderlist hatte ich noch selbst programmiert, mit zwei Entwicklern. Da war der Sync und die komplette Software noch von mir. Aber schon ab der zweiten Version von Wunderlist, wo wir dann 30 bis 40 Personen waren, habe ich nur noch extrem wenig Code committet und nur noch bei einzelnen Projekten geholfen. Ich spiele immer mal wieder mit Open-Source-Sachen rum, habe jetzt vor kurzem Mistral ein bisschen ausprobiert, um einfach mal zu verstehen, wie diese modernen LLMs funktionieren.
Aber meine primäre Funktion ist mittlerweile, technologische Trends zu erkennen und zu überlegen, wie die sich auf unsere Produkte auswirken. AI-LLMs sind ja mit einem Mal so aufgepoppt, haben die ganze Welt übernommen und da musste ich mir Gedanken machen, wie wir das so in Pitch integrieren, dass wir am Nabel der Zeit bleiben – oder inwiefern es uns langfristig potenziell zerstören kann.
Golem.de: Vermisst du das Programmieren?
Reber: Total! Jeden verfluchten Tag. Diese Tage, die man am Rechner sitzt, sich ein Produkt ausdenkt und wochenlang komplexe technologische Lösungen erarbeitet, ist für mich das Schönste überhaupt. Dieses Geschäftsführerdasein finde ich manchmal furchtbar anstrengend. Selber Software zu entwickeln, ist einfach das Tollste überhaupt.
Aber ich habe jetzt für mich auch gelernt – ich habe gerade meinen Rücktritt als Geschäftsführer bei Pitch verkündet – dass es mir Spaß macht, neue Sachen aufzusetzen, Zeit und Geld zu investieren und aus dem Nichts etwas zu erschaffen. Ich musste für mich erkennen: Der klassische CEO bin ich sicherlich nicht. Es gibt keine schöneren Erinnerungen in meinem Leben, als mit 16, 17, 18 Jahren im Code zu versinken und die Nächte durchzuprogrammieren, das finde ich einfach toll. Es ist berauschend.
Golem.de: Wie sehr hat dieses Gefühl die Entscheidung beeinflusst, die Geschäftsführung bei Pitch abzugeben?
Reber: Wie gesagt, sehe ich meine Stärken eher darin, aus dem Nichts etwas zu erschaffen. Ich bringe die Idee und entwickle erste Produktdesigns, stelle ein Gründungsteam zusammen und die ersten Mitarbeiter ein, sammle die Finanzierung ein – dafür schlägt mein Herz. Wo die ersten Schwierigkeiten für mich kommen, ist, wenn die Kommerzialisierung ansteht. Da versuche ich mir die richtigen Talente zu rekrutieren.
Irgendwann habe ich für mich auch festgestellt, dass ich einfach ein bisschen erschöpft bin. Ich habe jetzt sechs Jahre lang Pitch aufgebaut und davor fünf Jahre Wunderlist. Irgendwann zehrt das an deinen Energiereserven.
Golem.de: Nicht nur du hast deine Position verlassen, ihr habt bei Pitch 2/3 des gesamten Teams entlassen.
Reber: Wir sind nach der letzten Restrukturierung jetzt noch rund 40 Personen. Es ist mir nicht unangenehm, darüber zu sprechen – ehrlich gesagt rede ich darüber gerne, weil es eine sehr wichtige Lebenserfahrung für mich war, aber vielleicht auch hilfreich für andere Gründer ist. Ich habe hier einen Fehler begangen. Ich habe bei Pitch die harte Erfahrung machen müssen, dass man nicht nur Kapital benötigt, um ein Business schnell zu skalieren, sondern auch den richtigen Nerv der Zeit treffen muss.
Durch den Marktcrash haben viele Unternehmen erstmal ihre Subscriptions für nicht missionskritische Software gecancelt. Und da war natürlich Pitch in den Top Ten: "Brauchen wir jetzt wirklich noch eine Präsentationssoftware?" Wir mussten uns die Frage stellen, wie wir sauber von einer Million auf 10 Millionen auf 100 Millionen Euro Jahresumsatz skalieren.
Dafür brauchen wir kein Riesenteam und so kam ein Sinneswandel. Ich habe unsere Investoren darauf angesprochen, dass die Mathematik, die wir bei der letzten Finanzierungsrunde 2021 angewandt haben, keinen Sinn mehr macht. Wir haben uns auf einen früheren Stand zurückentwickelt: Kleineres Team, weniger Prozesse, weniger Bürokratie, weniger Investoren, weniger Entscheidungsträger, weil wir glauben, dass wir so langfristig erfolgreich sind.
Weg vom Wachstum um jeden Preis
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Golem.de: Wie hat sich im Nachhinein dein Blick auf die ganze Tech- und Start-up-Szene verändert?
Reber: Die ganze Start-up-Welt, Gründer wie Investoren, haben jetzt die heftige Lektion gelernt, dass Kapital nicht alles ist; dass man wirklich erst skalieren sollte, wenn man merkt, das Fundament steht und das Produkt ist erfolgreich. Aber nicht mehr "growing at all costs", wie man im Englischen sagt.
Golem.de: Also nicht mehr Wachstum um jeden Preis.
Reber: Genau. Du kannst ja auch so super erfolgreich sein. Du kannst mit Miniteams gigantische Firmen bauen und hochprofitabel skalieren, ohne Fremdkapital aufzunehmen. Wir müssen als Investoren und auch als Gründer jetzt wieder disziplinierter sein und uns in diesem neuen Marktumfeld anpassen, um resiliente Firmen aufzubauen.
Ich glaube, dass Risikokapital eine totale Berechtigung hat. Wenn du eine ambitionierte Idee hast und ein Team brauchst und vielleicht sogar Produktionsmaschinen oder Hardware kaufen musst, dann ist Risikokapital in 99 Prozent der Fälle wahrscheinlich die einzige Option, die du als Unternehmer oder Unternehmerin hast.
Aber wenn alle sich daran gewöhnen, über lange Zeit viel Geld zu verdienen, dann kommt irgendwann die Gier. Oder sagen wir mal, irgendwann wird alles zu leicht. Dann machst du Fehler. Und diese Fehler haben wir jetzt alle im Kollektiv gemacht. Viele Venture-Capital-Firmen werden pleite gehen, es wird eine Pleitewelle in der kompletten Start-up-Industrie geben. Aber in vier, fünf, sechs Jahren wird es sehr erfolgreiche, resiliente, hochprofitable Unternehmen geben, die vielleicht viel besser aufgestellt sind, weil alle da sich durchboxen mussten.
Golem.de: Mir ist ein Zitat von Tobias Lütke, dem CEO von Shopify im Kopf, als die ein Zehntel ihrer Belegschaft entlassen haben. Der sagte: Das war halt eine Wette und wir haben uns verzockt.
Reber: Während der Pandemie sind viele Sachen schiefgelaufen. Erstmal waren die Menschen alle zu Hause und haben immer mehr konsumiert, davon haben die IT-Firmen erstmal profitiert. Dann ist eine gewisse Sättigung entstanden und alle Menschen haben angefangen, ihre Netflix- und Software-Subscriptions zu canceln.
Dann kam ja wirklich vieles nacheinander: Krieg in der Ukraine, Wirtschaftscrash, der Techcrash, als Corona gerade vorbei war. Es gibt keine Industrie mehr, die gerade Planungssicherheit für mehrere Jahre garantieren kann. Insofern müssen wir uns überall anpassen und agiler werden. Und vielleicht nicht so krasse Wetten eingehen, auf Teufel komm raus, sondern grundsolide, stabile Unternehmen aufzubauen.
Golem.de: Du sagst, man kann mit einem Miniteam gute Produkte bauen. Glaubst du, dass sich die Trends und die Philosophien der Softwareentwicklung durch die Krisen verändern?
Reber: Sam Altman sagte, du kannst heute einen Milliardenkonzern mit einer Person entwickeln, die AI-Tools einsetzt. Und ich glaube, die Kündigungswellen kommen nicht nur daher, dass man jetzt Kosten sparen muss, sondern dass viele Unternehmer realisieren, dass eine Person die Aufgaben von fünf machen kann. Letzten Endes werden die Firmen erfolgreich werden, die AI jetzt clever einsetzen. Ich habe zum Beispiel gerade in ein Gaming-Studio investiert, das alles mit AI macht und ihre eigenen Models baut, um Spiele schnell zu produzieren, wodurch sie wahnsinnig Kosten sparen.
Es ist ein angsteinflößender Trend, um ehrlich zu sein. Als Unternehmer denkst du zunächst daran, langfristig Kosten zu sparen. Aber Mitarbeiter werden immer flexibler werden müssen. Wir werden alle lernen müssen, diese Maschinen zu bedienen, die unsere Produkte entwickeln und managen und unsere Kunden supporten. Ich kann diesen Trend noch gar nicht so richtig bewerten. Und ich glaube, was wie immer passieren wird, ist, dass die Politik zu spät die Weichen stellen wird und dass dann Chaos entsteht.
Golem.de: Das klingt nach einem pessimistischen Blick auf die Zukunft.
Reber: Hätten wir Pitch so weiterentwickelt wie bisher, wäre die Firma definitiv in absehbarer Zeit insolvent gewesen. Statt Software zu bauen, um Präsentationen zu erstellen, müssen wir jetzt eigentlich Software bauen, die für die Menschen Präsentationen erstellt. Alles Mögliche wird ersetzt werden, jede E-Mail wird von AI beantwortet werden können. Assistenten fallen weg, Customer Support fällt weg, selbst Entwickler brauchst du weniger, weil du mit AI mehr und schneller entwickeln kannst. Und auch Qualitätskontrolle wirst du automatisieren können.
Da wird es gesellschaftlich wahnsinnig große Herausforderungen geben, wenn morgen vielleicht ein Prozent der Arbeitskraft durch AI ersetzt wird, später noch mal zehn Prozent, dann ein Jahr später noch mal zehn Prozent. Ich hoffe, wir kriegen es hin, gesellschaftlich so leben zu können, dass wir alle einfach diese Weiterentwicklung der Technologie dafür nutzen können, dass wir alle weniger arbeiten müssen und ein schöneres Leben haben werden.
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