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Agil, aber nur ein bisschen

Neben dem Fehler, Agilität einzuführen, obwohl es sie gar nicht braucht (oder sie nicht erwünscht ist), gibt es aber noch einen weiteren: Scheinagilität. Dabei werden den Mitarbeitern vollmundig Selbstorganisation und Eigenverantwortung versprochen, das SCRUM-Prinzip oder andere agile Methoden werden offiziell eingeführt, Schulungen werden gemacht, der Tagesablauf umgestellt. Es werden Daily Meetings veranstaltet - aber am Ende trifft doch nur eine Person die Entscheidung.

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Ich bin vor einigen Jahren zu einem Team gekommen, das angeblich vollständig agil arbeitete. Auf den ersten Blick sah es sogar danach aus: Die Arbeit wurde in Sprints organisiert, das bedeutet, die Entwicklungsperioden waren maximal vier Wochen lang, wurden gemeinsam geplant und bearbeitet. Verschiedene agile Rollen wie der SCRUM-Master und der Product Owner waren vorhanden. Nach den Sprints wurde gemeinsam eine sogenannte Retrospektive, also eine ausführliche Nachbesprechung, gemacht.

Allerdings stellte sich bald heraus, dass alle Sprints, die eigentlich das Team eigenständig plant, vom Abteilungsleiter nachträglich geändert wurden. Er brachte dort sämtliche Aufgaben unter, die er gerne fertig gesehen hätte. Das Team lebte Agilität, die Führung aber nicht.

Scheinagilität ist Zeitverschwendung

Auf das Problem angesprochen wurde mir gesagt, dass man es vor meiner Zeit schon anders versucht habe, das Team aber nicht in der Lage gewesen sei, Ergebnisse zu liefern. Statt darüber zu sprechen und vielleicht eine Lösung zu finden, wurde aber einfach wieder in den Top-Down-Modus geschaltet: Einer bestimmt, wo es langgeht. Diese Situation führte bei allen Beteiligten zu Misstrauen und Ärger. Das Team hatte darüber hinaus das Gefühl, dass es mit der Zusammenstellung der Aufgaben (dem sogenannten Sprint-Planning) nur Zeit verschwendet.

Agilität tut manchmal weh. Vor allem Führungskräfte hadern da oft mit ihrem Schicksal. Schließlich sind zumindest einige von ihnen Führungskräfte geworden, um anderen sagen zu können, was sie tun sollen. Diese Ansicht ist aber verstaubt und entspricht überhaupt nicht den agilen Prinzipien.

Hinzu kommt: Man kann nicht nur ein bisschen agil sein. Es bedarf eines vollumfänglichen Mindsets, einer gänzlich veränderten inneren Einstellung - insbesondere von Führungspersonen. Wenn es nur darum geht, dass sich die Geschäftsführung das Buzzword "agil" in Unternehmenspräsentationen wünscht, die Prinzipien aber nicht auch von der Führung gelebt werden, werden die Vorzüge von Agilität sich nie vollends entfalten.

Es muss nicht immer mehr sein

Unternehmen wollen wachsen und denken sich dafür immer neue Strategien aus. Agilität mit ihrem Versprechen von schnellen Ergebnissen und damit mehr Produktivität ist eine davon. Es gibt aber Fälle, in denen es in einem Unternehmen bereits gut läuft und wo es - zumindest im Moment - keiner weiteren Optimierung bedarf.

Deshalb: Wenn Unternehmen auf agile Arbeitsweisen umstellen möchten, sollten sie als Erstes prüfen (oder prüfen lassen), ob dies dem Unternehmen selbst und seinen Zielen wirklich dienlich ist. Es kann nämlich durchaus sein, dass eine gut gemeinte Optimierung Schaden anrichtet.

Und wie prüft man das? Mit Beratern oder durch Analyse der Prozesse, oft auch einfach durch eine Mitarbeiterbefragung. Aus meiner Erfahrung weiß ich: Oft ist es besser, zunächst ausführlich zu fragen und dann erst schnell zu handeln.

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 Agil macht nicht zwingend zufrieden
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Anonymer Nutzer 16. Feb 2019

... wenn sich die Requirements häufig ändern. Wenn die Workflows bekannt sind und man...

Changeling 14. Feb 2019

Rege doch einmal an nur einen von denen als Internen abzuwerben und damit 10 Externe zu...

Changeling 14. Feb 2019

Obwohl ich im ersten Moment versucht war zuzustimmen, Jein. Ja, der Ursprung der...

Changeling 14. Feb 2019

In der Realität sehe ich meist Scrum Master die ich im direkten Vergleich eher mit der...

LucaTM 14. Feb 2019

Also wenn du mal Kant, Heidegger oder irgend einen anderen der berühmten Philosophen...


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