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Wenn alle vergeblich nach dem Schüssel suchen

Hat ein Unternehmen festgestellt, dass ein Prozess wirklich geändert werden muss, geht es in die Umsetzungsphase: das Moving auf Kurt Lewins Modell. Nun werden die Prozesse radikal umgestellt - und enttäuschen oft. So wurden in einer großen lokalen Sportstätte, die ich regelmäßig besuche, die Schlösser der Spinde gewechselt. Damit einhergehend änderte sich der Prozess im Umgang mit diesen Schränken für die Mitarbeiter und Kunden grundlegend.

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Früher gab es pro Person einen mechanischen Schlüssel mit einer angehängten Nummer, der zum passenden Schrank gehörte. Diese Schlüsselnummer wurde im System für den entsprechenden Kunden hinterlegt. Heute kann man sich mit dem ausgegebenen digitalen Token einen Schrank aussuchen. Klingt cool, in der Praxis funktioniert das aber (noch) nicht gut. Denn: Jeder sucht nun erst einmal einen Schrank, der noch nicht besetzt ist. Da der vorhandene Indikator schlecht zu sehen ist, der zeigt, welcher Schrank frei ist, verlieren Kunden wertvolle Trainingszeit beim Suchen eines freien Schranks. Die Schranknummer muss sich gemerkt werden, deshalb wird sie auch mal vergessen - und oftmals versagt schlicht und einfach die Technik, der Schrank schließt oder öffnet nicht.

Welchen Vorteil bringt also dieser Change dem Unternehmen? Bisher ist das nicht ersichtlich, und das liegt wohl daran, dass wichtige Fragen zum Changeprozess bereits in der ersten Phase, dem Unfreezing, vergessen wurden. Zur Phase des Unfreezing gehört die Überlegung, welche neuen Lösungen man anbieten kann und welche Risiken der Wechsel womöglich birgt. Werden die Kunden zufriedener? Werden wir schneller, besser oder kostengünstiger? Generieren wir mehr Ansehen oder entlasten Mitarbeiter? Erreichen wir weitere wichtige Ziele neben der reinen Umsetzung? Können wir die Lösung womöglich testen? Diese Fragen, die das Sportstudio sich offenbar nicht vorher gestellt hat, lassen sich derzeit zumindest teilweise mit Nein beantworten.

Als Berater würde ich neben dem neuen Prozess auch das Schließsystem analysieren und schauen, ob es vielleicht die technisch falsche Wahl gewesen ist. Denn die Idee, dass digitale Schlösser an den Schränken angebracht werden, ist nicht per se schlecht. Die Umsetzung kann man aber zum jetzigen Zeitpunkt als Fehlschlag werten.

Das System soll jetzt dadurch verbessert werden, dass die Sportverein-Mitglieder nicht mehr mit dem Personal interagieren müssen und sich selbst in das Ausgabesystem der digitalen Token eintragen können. Immerhin besteht so die Möglichkeit, Mitarbeiterzeit zu sparen, die sonst für die Registrierung und Ausgabe der Token geopfert wurde. Dass schlechte Schrank-System verbessert dies allerdings noch immer nicht. Zudem wird die Interaktion zwischen den Mitarbeitern des Sportstudios und Kunden reduziert - zuvor haben sie sich immer persönlich begrüßt und Eintrittskarte gegen Schrankschlüssel getauscht. Einige Mitglieder werden es sicher schade finden, dass dieser Kontakt nun wegfällt.

Eine Testphase hilft

Um solche Ergebnisse zu vermeiden, empfehle ich Kunden eine Testphase, ähnlich den vorgeschlagenen Innovationslaboren bei dem Kunden, der ein viel größeres Change-Projekt wollte. Hier wird nicht plötzlich in die zweite Phase des Change-Prozesses gestartet: das Moving. Stattdessen wird behutsam der nächste Schritt vorbereitet, bevor die Prozesse radikal umgestellt werden. Der Sportverein hätte etwa sein System mit zehn Schränken und zehn Besuchern pro Tag testen können, bevor er das gesamte System von mehr als 1.000 Schränken auf einen Schlag umstellt und dann Problemen gegenübersteht, die er vorher nicht erkennen konnte. Das Feedback aus diesem "kleinen" Change hätte geholfen, das große Projekt besser durchzuführen.

Einer meiner Kunden lehnte diese Herangehensweise allerdings mit dem Kommentar "Ganz oder gar nicht!" ab. In diesem Fall war das Budget sein Problem. Für das Projekt gab es nur eine Budgetfreigabe und dieses Budget musste ausgegeben werden. So verhinderten interne andere Prozesse die sinnvolle Durchführung seines Changeprojekts. Er sah durch eine Testphase, die dann womöglich noch negativ verlaufen würde, das gesamte Projekt in Gefahr. Die Sorge, dass eine Testphase das Gesamtprojekt gefährdet, halte ich für unbegründet. Vielmehr bilden die sogenannten Quick-Wins und kleinen Fortschritte dieser Vorgehensweise das Rückgrat für größere Projekte. Wenn der Glaube an eine erfolgreiche Testphase schon nicht vorhanden ist, wie kann dann überhaupt ein größerer Change erfolgreich gestaltet werden?

 Freezing: Die einfachste Frage wird oft nicht gestelltMoving: etwas in den Köpfen bewegen 
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VigarLunaris 12. Okt 2019 / Themenstart

Meist ist ein Change garnicht so schlecht, wenn denn die Vorarbeit richtig gemacht wird...

PerilOS 08. Okt 2019 / Themenstart

Was mich immer etwas ratlos lässt, ist wan man seine Stakeholder involvieren sollte. Und...

ldlx 07. Okt 2019 / Themenstart

Redest du hier von Kleinkram oder von großen Projekten? Im Bereich "Kleinkram" betreibe...

twothe 07. Okt 2019 / Themenstart

Wenn alles schlecht läuft, weil das entsprechende Management mangels Qualifikation seinen...

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