Geschäfte in der Geschwindigkeit der Dummheit

In durchaus unterhaltsamen Fall-Beispielen demonstrieren sie in ihrem Buch, wie die "Blödheit" (O-Ton Burke) in der Technologie-Branche nach und nach um sich greifen konnte. Von gnadenlosen Web-Projekten in alten Unternehmen, deren verkrustete Struktur sich für derartige Dinge ganz und gar nicht eigneten, über Millionen Dollar teure "Customer Relationship Management"-Vorhaben ("CRM"), die manche Firmen deutlich mehr Kunden kosteten, als damit gewonnen werden konnten, bis hin zu Ausgründungen in Form neuer Aktiengesellschaften auf Grund des Netz-Booms, die kläglich scheiterten - weil "die Pläne einfach kurzsichtig waren", wie Morrison sagt. In dem Buch wolle er jedoch den Leser mit den an realen "Horrorstories" orientierten Exempeln nicht nur abschrecken, die gleichen Fehler nochmals zu tun - man wollte dagegen helfen, "smartere Unternehmen" zu kreieren.

Hunderte von Fällen untersuchten Burke und Morrison, sprachen mit Dutzenden von CEOs mittlerer und größerer Firmen - und schufen anschließend ihr eigenes "Framework", mit dem sich ihrer Meinung nach die "Geschwindigkeit der Dummheit" deutlich reduzieren lässt: "Das fängt schon in der Projektplanung an und umfasst vor allem die effektive Kommunikation zwischen den beteiligten Parteien." Es gehe dabei um Kernprobleme der Menschen, die mit dem Fortschritt praktisch nicht mehr mitkämen. Das sei oft schwerwiegender, meinen sie, als es aussehe: "Wir Amerikaner sind zwar sehr gut im Gründen vom Unternehmen. An der Ingenieursfront sieht das aber anders aus."

Der Umfang der Innovationen hätte die Möglichkeit, sie sinnvoll zu managen, in manchen Bereichen tatsächlich längst überholt. Selbst die viel bemühte Position des "CIO", des "Chief Information Officer", der sich in vielen US-Unternehmen und inzwischen auch europäischen Firmen um die Integration von Technologie, IT und "dem Rest der Firma" kümmern soll, hätte den Namen nicht selten zu unrecht. "Technologie wird nicht auf demselben Level gesehen, wie Marketing und Finanzen", so Burke und Morrison. Außerdem blieben die Leute, trotz des so genannten "constant change", der ständigen Notwendigkeit, sich weiterzuentwickeln, häufig gerne in ihrer persönlichen Komfortzone - dort, wo sie sich auskannten. Ab einem gewissen Punkt bewegten sich Unternehmen einfach nicht mehr mit, wenn die Leitung eine Forderung stelle. Umgekehrt sei das ebenso denkbar.

Für "ganz normale" Websites geben Burke und Morrison den Tipp, dass sie wieder mehr zu einem Mittel der Kommunikation als zu einem schlichten Monolog werden sollten. Noch immer - trotz Dot-Com-Crash und New-Economy-Katastrophe - sähen viele Firmen ihre Internet-Präsenz als Broschüre an. Nutzer verstünden nicht, was Unternehmen im Web eigentlich von ihnen wollten - ob sie als Kunde, Informationsempfänger oder schlicht Konsument einer Werbebotschaft aufgefasst würden. "Ich erinnere mich noch an eine wunderbare Zeit", so Morrison, "in der das Internet dieser wunderbare freie Platz war, in dem es nur um Kommunikation ging. Individuen sprachen mit Individuen". Das sei auch eine Methode, Geschäfte zu machen - allerdings ohne den Hype, der um so genannte "Communities" veranstaltet würde.